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España Atención al cliente Intermedio

Customer Success Manager

Descripción de puesto, salario, sourcing, 15 preguntas de entrevista y plan 30/60/90 para contratar a un·a Customer Success Manager en pymes españolas.

Compilado por el equipo de Join a partir de datos públicos y de nuestra experiencia en contratación.

Actualizado

De un vistazo

  • Salario mediano 40.000 € 32.000 € – 52.000 €
  • Plazo de contratación 35–60 días
  • Experiencia 3–6 años

Cómo contratar a un·a Customer Success Manager para su pyme

Antes de redactar el anuncio, plantéese tres preguntas de encuadre. Determinan si la contratación es la palanca adecuada y qué perfil necesita realmente.

Pregunta 1: Busca un·a Customer Success Manager, un·a Account Manager o un·a responsable de Atención al Cliente? Los tres roles comparten la proximidad con el cliente, pero su postura es distinta. El·la CSM diagnostica el valor entregado y anima la relación a lo largo del tiempo; el·la Account Manager lleva la renovación contractual y el pricing; el·la responsable de Atención al Cliente pilota tickets entrantes en modo reactivo. Contratar a un·a CSM y pedirle que gestione tickets de soporte es el error más frecuente de las pymes en salida de fase semilla: el·la CSM acaba desbordado·a por el reactivo, la cartera nunca se pilota en proactivo y el churn no baja. Si su necesidad principal es reducir el tiempo de respuesta a los tickets, contrate a un·a agente de soporte; si es la retención neta y la expansión, contrate a un·a CSM con una cartera finita.

Pregunta 2: Cuál es su segmento de cliente y su touch model objetivo? Un·a CSM acostumbrado·a a gestionar 80 cuentas long-tail con contacto trimestral automatizado no opera como quien pilota 12 cuentas mid-market con QBR trimestrales y contacto semanal. Los rituales, la profundidad del diagnóstico, la cadencia de pilotaje y la familiaridad con las herramientas difieren. Defina su segmento dominante y el tamaño de cartera objetivo antes de preseleccionar candidaturas; descarte los perfiles cuyo segmento previo esté a más de 2 saltos del suyo (long-tail hacia enterprise es un salto difícil, y al revés también).

Pregunta 3: Qué madurez tiene su stack de Customer Success? En pyme en salida de fase semilla, el·la primer·a CSM construye la cadencia, las herramientas y el programa casi desde cero: debe saber formalizar tanto como animar. En pyme más madura con un·a Head of Customer Success ya en plantilla, el·la CSM se integra en una cadencia existente y debe saber colaborar en lugar de reconstruirlo todo. Estos dos perfiles se reconocen con preguntas distintas en la entrevista (ver sección Evaluación). Precise de forma explícita en el anuncio si el·la CSM construye o se integra, o atraerá los perfiles equivocados y perderá 6 meses.

Si las tres respuestas convergen hacia un·a CSM a tiempo completo (y no un·a AM, un·a agente de soporte ni un·a Head of CS), pase al modelo de anuncio que figura a continuación.

Modelo de descripción de puesto

Descargar .docx

Customer Success Manager B2B (femenino y masculino), pyme española

Misión. Pilotar la retención neta y la expansión sobre una cartera de [X] cuentas [pyme / mid-market] en [territorio o segmento], en autonomía sobre un touch model [semanal / mensual / trimestral] y QBR [semestrales / trimestrales]. Reporta a la [Head of Customer Success / Head of Revenue / CEO].

Responsabilidades.

  • Animar una cartera de [X] cuentas que representan [Y] k€ de ARR con contacto [semanal / mensual / trimestral] según la segmentación por valor y riesgo.
  • Conducir QBR estructurados con los sponsors ejecutivos del cliente, apoyándose en mediciones de valor tangibles (ROI medido, casos de uso activados, funcionalidades adoptadas).
  • Diagnosticar las señales de riesgo (caída de uso, cambio de sponsor, ticket recurrente) en un plazo de 10 días y disparar un plan de acción estructurado.
  • Identificar y co-construir con [Sales / Account Management] las oportunidades de expansión sobre las cuentas estratégicas (módulos adicionales, aumento de licencias, upgrade de tier).
  • Mantener una higiene rigurosa del CRM: actualización semanal, notas estructuradas por cuenta, seguimiento de vencimientos y planes de acción.
  • Escalar de forma estructurada al [equipo de Producto] las necesidades de cliente priorizadas con contexto de negocio, y colaborar en el seguimiento de las releases relevantes.
  • Participar en las revisiones semanales de cartera y en el forecast trimestral de retención neta con datos estructurados.

Perfil buscado.

  • Imprescindible: 3 a 6 años de experiencia en Customer Success, de los cuales al menos 2 años sobre una cartera de cuentas B2B en autonomía; net revenue retention sostenida [mayor o igual a] 100 %; familiaridad con un CRM moderno (HubSpot, Salesforce, Pipedrive) y una herramienta de Customer Success (Gainsight, Vitally o equivalente).
  • Valorable: experiencia SaaS B2B o producto complejo; familiaridad con su segmento de cliente (pyme / mid-market / enterprise); experiencia con un producto en salida de PMF si su stack es joven.
  • Descartable: experiencia exclusivamente en Atención al Cliente reactivo sin cartera pilotada en proactivo; o experiencia exclusivamente en Account Management contractual sin diagnóstico de uso; o ausencia de ejemplo concreto de churn evitable diagnosticado y corregido.

Condiciones.

  • Retribución bruta anual: fijo [32-52] k€ más variable [6-13] k€ en OTE (80/20). Variable indexado sobre la retención neta de la cartera y la expansión. Detalles del plan variable comunicados en la entrevista.
  • Modalidad: [jornada completa, híbrido 2-3 días por semana en oficina, base en [ciudad]].
  • Beneficios: [seguro médico privado, ticket restaurante, plan de pensiones, días de vacaciones, política de teletrabajo, formación continua].
  • Stack: [CRM, plataforma de Customer Success, herramientas de pilotaje de uso de producto, demo / videollamada].

Banda salarial

Salario fijo bruto anual

Percentil 25
32.000 €
Mediana
40.000 €
Percentil 75
52.000 €

Variable en OTE 8000 € – 13.000 € Habitual en SaaS B2B mid-market

Horquilla de referencia de salario fijo bruto anual para un·a Customer Success Manager mid-level (3 a 6 años de experiencia, de los cuales 2 a 4 con cartera de cuentas B2B en autonomía) en pyme española SaaS B2B. Los perfiles SaaS scale-up de Madrid y Barcelona tiran al alza (45-60 k€ fijo); los editores tradicionales o de servicios y otras plazas (Valencia, Bilbao, Sevilla) tiran a la baja (28-36 k€ fijo). La parte variable se añade al fijo, con estructura típica 80/20 indexada sobre la retención neta y la expansión. El·la Account Manager designa un rol adyacente pero distinto: ver errores frecuentes.

Fuentes: INE, Encuesta Anual de Estructura Salarial 2024 (publicada 2026) ; InfoJobs, Estado del Mercado Laboral en España 2025 ; Glassdoor España, Customer Success Manager (metodología autodeclarada, usar como contraste)

Dónde captar este perfil

  1. InfoJobs

    Desde 199 € / oferta destacada

    El portal generalista con mayor volumen en España y la primera plaza para llegar a perfiles fuera de Madrid y Barcelona. Para Customer Success Manager funciona bien en pyme SaaS de Valencia, Sevilla, Bilbao o Málaga, y también para perfiles procedentes de Account Management o Atención al Cliente B2B en reconversión. Volumen alto de candidaturas: prevea filtrado manual riguroso y use criterios duros (años de experiencia, tamaño de cartera, segmento) en el anuncio para reducir ruido.

  2. LinkedIn

    200-400 € / mes (Job Slots)

    Canal número uno para perfiles CSM en SaaS y tech en España, especialmente en Madrid y Barcelona. Combine Job Posts (visibilidad pasiva) y sourcing activo con Recruiter Lite; entre el 60 y el 80 % de las contrataciones de CSM en pyme tech provienen de un InMail dirigido a perfiles con 18-30 meses en su puesto actual. Filtre por tamaño de cartera gestionada y por segmento de cliente (pyme / mid-market / enterprise) antes de contactar.

  3. Welcome to the Jungle

    Desde 690 € / oferta

    Audiencia creciente en pyme y scale-up SaaS de Madrid y Barcelona, con fuerte presencia de perfiles jóvenes que valoran la misión y la cultura tanto como la retribución. Eficaz si su marca empleadora es joven o su producto está en fase de PMF avanzado. Menos pertinente para editores tradicionales o perfiles superiores a 40 años habituados a canales más institucionales como InfoJobs o LinkedIn.

Comparar todos los portales en este mercado →

Manual de evaluación

El rol de Customer Success Manager se evalúa en cinco etapas. La prueba de caso (etapa 4) es la más predictiva: ahí se revela la postura de diagnóstico con el cliente. La validación se consigue acumulando etapas, nunca con una sola.

  1. Etapa 1: Lectura del CV

    Busque la coherencia entre cartera y segmento: un·a CSM que ha gestionado 50 cuentas de pyme con 5 k€ de ARR medio no opera como quien ha gestionado 8 cuentas mid-market con 80 k€ de ARR medio. Permanencia mínima de 18 meses en puestos CSM anteriores; encadenar puestos de 12 meses suele ser señal de churn o de desencaje repetido. La retención neta alcanzada cuenta menos que la coherencia con el perfil que busca su empresa y con la madurez del programa de Customer Success del empleador previo.

  2. Etapa 2: Llamada de cribado (30 min)

    Solo tres preguntas: (1) Describa su cartera actual: número de cuentas, ARR medio, segmento. (2) Qué retención neta ha sostenido el último año? (claridad sobre los números del cliente vs. evasivas). (3) Por qué un cambio ahora? (relato claro vs. disperso). Resultado: go / no-go en cinco minutos de debrief, no más.

  3. Etapa 3: Entrevista estructurada (90 min)

    Use el conjunto de 15 preguntas alternando behavioral, situational, case, technical y values. Insista en la calidad del diagnóstico del cliente (capacidad de reformular un reto de negocio, distinguir señal de uso de señal de opinión) y en la colaboración cross-funcional con Sales y Producto. Dos entrevistadores·as mínimo, con puntuación independiente antes del debrief.

  4. Etapa 4: Prueba de caso de diagnóstico (60 min)

    Envíe a la persona candidata un dossier de cliente ficticio con 48 horas de antelación: uso a la baja, sponsor que se va, ticket de soporte recurrente. Pida 20 min de presentación del diagnóstico y del plan de acción a 30 días; 20 min de Q&R simulado en directo con un·a miembro del equipo que interpreta al cliente; y 20 min de debrief sobre la estrategia. Es la etapa más predictiva: la calidad del diagnóstico y la postura en la conversación con el cliente determinan el rendimiento futuro en retención.

  5. Etapa 5: Referencias (verificación estructurada)

    Llame a dos referencias: un·a antiguo·a manager directo·a y un·a antiguo·a compañero·a de Sales o Producto. Plantee las mismas cuatro preguntas: En qué destaca? Para qué contrataría a alguien complementario? Le contrataría hoy de nuevo? Un ejemplo de cuenta salvada o perdida y cómo reaccionó? La cuarta pregunta es la que revela la madurez real ante un churn evitable.

Preguntas de entrevista estructuradas

  1. Conductual Diagnóstico y aprendizaje

    Describa la última cuenta estratégica que perdió por churn. Qué pasó y qué aprendió de ello?

    Lo que revela una buena respuesta

    Capacidad de diagnosticar un churn sin culpar al cliente, al producto ni al equipo de ventas. Bonus: la persona candidata identifica una señal temprana que podría haber detectado antes (cambio de sponsor no reportado, uso a la baja desde hace seis semanas, ticket de soporte no escalado). Las personas candidatas que nunca han perdido una cuenta mienten o no han gestionado una cartera significativa.

  2. Conductual Expansión y upsell

    Cuénteme la cuenta más compleja que ha hecho avanzar hacia expansión. Cuántos interlocutores, qué plazo entre señal y firma, cuál fue la dificultad principal?

    Lo que revela una buena respuesta

    Capacidad de mapear stakeholders (sponsor ejecutivo, usuario·a final, comprador·a, IT) y co-construir un caso de expansión durante varios meses. Detalle concreto sobre duración y etapas. Quienes resuman una expansión compleja en dos frases han hecho renovaciones pasivas, no Customer Success activo.

  3. Conductual Postura de diagnóstico

    Describa un momento en el que tuvo que decirle a un cliente que estaba usando mal el producto, o que su petición no tenía sentido. Cómo lo formuló?

    Lo que revela una buena respuesta

    Capacidad de transmitir un mensaje incómodo sin dañar la relación. Madurez frente al coste relacional de empujar a un cliente a cuestionarse. Quienes nunca han contradicho a un cliente revelan una postura de servicio demasiado complaciente, que se traduce en sobrepromesas y churn 6 a 12 meses después.

Cómo reconocer a un·a excelente Sales Manager

Competencia Por debajo En el nivel Por encima
Postura de diagnóstico Reacciona a las peticiones del cliente en modo servicio; no reformula el reto de negocio subyacente. Acepta descuentos o cambios de scope sin diagnóstico previo. Nunca contradice. Sabe plantear 5-8 preguntas abiertas para diagnosticar una señal de riesgo o una necesidad de expansión. Reformula el reto de negocio antes de proponer una acción. Mantiene la posición si la petición del cliente no tiene sentido. Conduce el diagnóstico como una investigación: 10-15 preguntas estructuradas, hace hablar al sponsor el 80 % del tiempo, identifica 2-3 stakeholders y sus prioridades respectivas. Sabe recolocar a un cliente con serenidad y conserva la relación. Sirve de referencia al equipo en las cuentas complejas.
Pilotaje de cartera Mismo contacto para todas las cuentas o priorización por orden alfabético. Sin cadencia clara entre indicadores adelantados (uso, satisfacción) y retrasados (churn, ARR perdido). Sigue el ingreso a fin de mes sin descomposición. Segmentación explícita por valor y riesgo: top cuentas en contacto semanal o quincenal, long-tail en contacto trimestral. Cadencia sobre 3-4 indicadores clave (uso, NPS, vencimientos, NRR). Ajusta prioridades según señales. Pilota por anticipación: ajusta las acciones 90 días antes de una renovación en riesgo. Distingue con claridad señal de uso y señal de opinión. Comunica a dirección con cifras antes de que se las pidan. Construye rutinas que sobreviven a su presencia (alertas automatizadas, dashboards compartidos).
Expansión y upsell Considera la expansión como tarea de Sales. No sabe calcular NRR ni descomponer su cartera en expansión bruta / contracción / churn. No lleva una cuota personal de expansión, o la soporta a regañadientes. Co-construye con Sales casos de upsell en sus cuentas estratégicas. Identifica 2-3 palancas de expansión por segmento (módulos, licencias, tier). Lleva una cuota moderada de expansión y suele alcanzarla. Pilota la expansión como un programa estructurado: identifica las cuentas de alto potencial ya en el QBR anterior, construye el caso de negocio con el·la sponsor, traspasa limpio a Sales para el cierre si la postura lo exige. Conoce su tasa de cierre en expansión por segmento y la optimiza.
Diagnóstico y aprendizaje Atribuye los churns a causas externas (producto insuficiente, Sales que sobrepromete, cliente mal alineado). Poca autocrítica personal o estructural. Sin post-mortem documentado. Diagnostica un churn distinguiendo causa sponsor / causa producto / causa adopción. Identifica 1-2 palancas a activar a continuación. Comparte los aprendizajes con el equipo. Bucle de aprendizaje explícito: post-mortem tras cada churn evitable, instalación de señales de alerta que sobreviven a su presencia. Capacidad de cuestionar sus propios hábitos de pilotaje (cadencia de contacto, calidad de QBR, segmentación).
Coachabilidad y juego en equipo Escucha el feedback y vuelve al mismo comportamiento. Trabaja en silo, considera a Sales y Producto como funciones externas. Habla de los otros equipos con frustración o desprecio. Integra el feedback en pocas semanas, comparte sus técnicas con pares CSM. Da feedback constructivo a Sales sobre la calidad de los traspasos y a Producto sobre necesidades de cliente estructuradas. Pide activamente feedback (QBR observados, cuentas debriefadas), acompaña informalmente a CSM junior, estructura la relación con Sales y Producto como un partenariado con rituales documentados (sync semanal, formato de escalado de cliente, comité de producto).

Plan de 30/60/90 días

Día 30

  • Onboarding de producto completo y certificación interna validada; capacidad de hacer una demo en autonomía sobre los 3-5 casos de uso principales
  • Mapeo de la cartera asignada: segmentación por valor, riesgo, vencimiento y sponsor identificado en cada cuenta estratégica
  • Shadowing de 3-5 QBR con distintos miembros del equipo y lectura de 10-15 notas de cuentas del·la predecesor·a
  • Primeros 1:1 llevados en autonomía con las 5-8 cuentas más estratégicas, con devolución estructurada al·a manager

Día 60

  • Cadencia de contacto instalada: top cuentas semanal o quincenal, mid-tier mensual, long-tail trimestral
  • Primer QBR llevado en autonomía en una cuenta estratégica, con presencia del sponsor ejecutivo del lado del cliente
  • Plan de acción documentado para cada cuenta en riesgo (caída de uso, vencimiento a 90 días, cambio de sponsor) con criterios de salida o escalado
  • Primera contribución estructurada al escalado de producto (3-5 necesidades de cliente priorizadas con contexto de negocio)

Día 90

  • Net revenue retention de la cartera estabilizada o mejorada en el trimestre, con descomposición expansión / churn bruto documentada
  • Cadencia operativa estable: contacto, QBR y pilotaje sostenidos 8 semanas consecutivas sin intervención externa
  • Primer upsell o expansión llevado en co-construcción con Sales, independientemente del importe
  • Balance formal con manager: ramp validado, plan de mejora sobre 1-2 ejes prioritarios para el trimestre siguiente

Errores comunes al contratar para este puesto

  1. Confundir Customer Success Manager y Account Manager

    El·la CSM lleva el valor entregado y la retención neta: su oficio es diagnosticar el uso, animar la relación a lo largo del tiempo y disparar la expansión por el valor percibido. El·la Account Manager lleva principalmente la renovación comercial y el pricing. Mezclar ambos en un anuncio produce dos resultados clásicos: o paga 45-55 k€ de fijo por un perfil que pasará el 70 % del tiempo en discusión contractual (frustración del lado CSM, que quería hacer Customer Success), o paga 35 k€ por un perfil que debe sostener la retención sin autoridad comercial. Precise de forma explícita la postura esperada y el ratio relación / venta.

  2. Confundir Customer Success y Atención al Cliente

    El·la CSM actúa en proactivo sobre una cartera finita de cuentas; el·la agente de Atención al Cliente reacciona a tickets abiertos por cualquier cliente. Las competencias, la cadencia y la medición de rendimiento son fundamentalmente distintas. Muchas pymes promocionan a sus mejores agentes de soporte al rol de CSM sin reducir su carga de tickets; resultado: el·la CSM sigue apagando fuegos reactivos, la cartera nunca se pilota en proactivo y el churn no baja. Si promociona internamente, asigne 4-6 meses de transición con reducción estricta de la carga de soporte al 20 % como máximo.

  3. Contratar por el NPS alcanzado sin contexto de segmento o producto

    Un·a CSM que muestra un NPS de 65 sobre un producto SaaS de pyme maduro no ejerce el mismo oficio que un·a CSM con NPS de 35 sobre un producto en salida de PMF con bugs semanales. La cifra bruta no dice nada sin baseline y contexto. Lo que hay que ahondar: cuénteme su cartera, las 3 cuentas de cuyo resultado entregado está más orgulloso·a y por qué. La narración concreta revela el oficio realmente ejercido; la cifra sola puede venir de un producto maduro en el que el·la CSM no ha hecho nada diferenciador.

  4. Subestimar la colaboración cross-funcional

    Un·a CSM dedica entre el 30 y el 40 % de su tiempo a interacciones con Sales (traspaso, expansión), Producto (escalado de necesidades), Soporte (escalados) y a veces Marketing (casos de cliente). Los perfiles que nunca han estructurado esas relaciones (porque han trabajado en startup en fase semilla donde todos se hablan informalmente) fracasan con frecuencia en pyme estructurada. Durante la entrevista, pida contar un escalado de producto concreto (formato, priorización, seguimiento) o un traspaso de Sales difícil. Sin respuesta clara, bandera roja.

  5. Contratar por la empatía sin testar la postura de diagnóstico

    Muchas pymes reclutan a sus CSM por la calidez relacional (le encantan los clientes) sin testar la capacidad de diagnosticar una señal de riesgo o de contradecir a un cliente. Resultado: un·a CSM que cae bien a todos los clientes, acepta todas las peticiones, acumula promesas insostenibles y ve llegar el churn sin señales de alerta. La postura de diagnóstico es la competencia número uno del oficio: si la persona candidata nunca ha dicho no a un cliente ni ha recolocado a un sponsor, es bandera roja. Asigne más tiempo a las preguntas sobre conflictos con clientes y diagnósticos de churn que a las preguntas sobre empatía.

Preguntas frecuentes

  • Cuál es el salario de un·a Customer Success Manager en una pyme española?

    La horquilla de referencia para un·a Customer Success Manager mid-level en pyme española B2B es de 32 a 52 k€ brutos anuales de fijo (mediana en torno a 40 k€), a la que se añade una parte variable de 6 a 13 k€ en OTE (estructura 80/20 habitual en SaaS B2B mid-market, indexada sobre la retención neta y la expansión). Los perfiles SaaS scale-up de Madrid y Barcelona tiran al alza, mientras que los editores tradicionales y las plazas secundarias tiran a la baja. Para un mid sólido al 100 % de OTE, cuente con 40-65 k€ de retribución objetivo total.

  • Cuál es la diferencia entre Customer Success Manager y Account Manager?

    El·la Customer Success Manager lleva el valor entregado y la retención neta: su oficio es diagnosticar el uso, animar la relación a lo largo del tiempo y disparar la expansión por el valor percibido. El·la Account Manager lleva principalmente la renovación comercial y la negociación del pricing. Ambos roles coexisten a menudo en las organizaciones maduras, con un traspaso claro (CSM hasta la señal de renovación; AM o Sales en el cierre). Confundir ambos al contratar empuja al·a CSM a pasar demasiado tiempo en discusión contractual, o al·a AM a animar mal la relación en el día a día.

  • Cuál es la diferencia entre Customer Success Manager y Atención al Cliente?

    El·la CSM actúa en proactivo sobre una cartera finita de cuentas (entre 10 y 80 según el segmento): anticipa los riesgos, anima la cadencia relacional, dispara los QBR e identifica la expansión. El·la agente de Atención al Cliente reacciona a tickets abiertos por cualquier cliente, sin cartera asignada, y mide su rendimiento por tiempo de respuesta y tasa de resolución. Ambos oficios son complementarios pero sus competencias, cadencias y KPIs difieren de forma fundamental. Promocionar a un·a agente de soporte a CSM sin reducir su carga de tickets es el error más frecuente.

  • Cuánto se tarda en contratar a un·a CSM en una pyme española?

    Cuente entre 35 y 60 días desde la publicación del anuncio hasta la firma de la promesa de contratación para un perfil mid-level. Los plazos se alargan en caso de proceso multietapa (3 entrevistas más prueba de caso más referencias) o en periodos de campaña navideña y verano. Reducir el plazo por debajo de 30 días suele sacrificar la prueba de caso, que es la etapa más predictiva del rendimiento futuro en pilotaje de cartera. Si su marca empleadora es joven y su producto está en salida de PMF, prevea la franja alta.

  • Cuáles son las obligaciones legales de un anuncio de CSM en España?

    Tres obligaciones principales: (1) denominación neutra del puesto o con doble género, sin discriminación por sexo, edad, origen, estado civil ni situación familiar (Constitución art. 14 y Ley Orgánica 3/2007); (2) comunicación de la horquilla salarial antes de la primera entrevista (Directiva UE 2023/970, en vigor el 7 de junio de 2026), con prohibición de preguntar por el salario anterior; (3) transparencia y supervisión humana efectiva sobre toda herramienta de IA usada para el cribado de candidaturas (Ley de IA de la UE, aplicable desde el 2 de agosto de 2026). Empresas con más de 50 personas trabajadoras deben reservar el 2 % de plantilla a personas con discapacidad.

  • Cuántas cuentas puede gestionar un·a CSM en pyme española?

    El tamaño de cartera depende del segmento y del nivel de compromiso esperado. En SaaS B2B de pyme: 40 a 80 cuentas para un·a CSM en long-tail con contacto trimestral; 20 a 40 cuentas en mid-market con contacto mensual y QBR semestrales; 8 a 15 cuentas en mid-market o enterprise con contacto semanal o quincenal y QBR trimestrales. Por encima de 80 cuentas, el·la CSM pasa a un modo tech-touch automatizado y el oficio cambia. Por debajo de 8 cuentas, está sobre un rol Strategic Account Manager que exige una seniority superior.

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