Iniciar sesión Registrarse Panel

Todas las fichas de puesto

España Recursos Humanos Lead

Director·a de personas (Head of People)

Descripción de puesto, salario, sourcing, 15 preguntas de entrevista y plan 30/60/90 para contratar a un·a Director·a de personas en pymes españolas.

Compilado por el equipo de Join a partir de datos públicos y de nuestra experiencia en contratación.

Actualizado

De un vistazo

  • Salario mediano 85.000 € 65.000 € – 120.000 €
  • Plazo de contratación 70–110 días
  • Experiencia 8–15 años

Cómo contratar a un·a director·a de personas para su pyme o scale-up

Antes de lanzar la búsqueda, plantéese tres preguntas de encuadre. Determinan el perfil que necesita realmente y evitan los errores costosos de seniority, perímetro y alineación directiva específicos del rol de Director·a de personas en el contexto español.

Pregunta 1: ¿Director·a de personas, Director·a de RRHH o Responsable de RRHH senior? Los tres títulos se confunden con frecuencia en la contratación, con consecuencias estructurales. El o la Director·a de personas (Head of People, también People Director) pilota la función de personas como función estratégica con asiento en el comité de dirección, en una organización de 100+ personas trabajadoras que valora la cultura, la marca empleadora y la experiencia del equipo más allá del cumplimiento. El o la Director·a de RRHH es el título tradicional equivalente, más extendido en sectores industriales, bancarios o de retail; los dos cubren el mismo perímetro pero pueden señalar culturas distintas. El o la Responsable de RRHH senior es un rol operativo de pilotaje sin asiento en comité de dirección, adecuado para pymes de 30 a 100 personas. Precise la seniority y el perímetro desde el título del anuncio. Si tiene menos de 100 personas trabajadoras y la pareja directiva no ha llegado al umbral del 20 por ciento de su tiempo en temas de personas, probablemente necesite un·a Responsable de RRHH senior, no un·a Director·a de personas.

Pregunta 2: ¿Qué alineación tiene la pareja directiva sobre el rol? Este es el error más estructural de la contratación de un·a Director·a de personas: lanzar la búsqueda sin que la pareja directiva (típicamente CEO + COO, o las personas fundadoras) haya alineado explícitamente lo que espera del rol. Si la CEO espera una persona socia estratégica para co-arquitectar el crecimiento y la cultura, y la COO espera una persona sólida en operaciones para descargarse de los temas administrativos y de los conflictos, la persona candidata ideal para una es la equivocada para la otra. Invierta 4-6 semanas antes de lanzar la búsqueda en una alineación estructurada de la pareja directiva: las 3-5 prioridades estratégicas a 18 meses, el perfil esperado (transformador o estabilizador, generalista o con foco en una palanca dominante), los criterios de éxito a 90 días, 6 meses y 18 meses, el modo de funcionamiento esperado en comité de dirección. Documente la salida del ejercicio y compártalo con cada persona candidata finalista; la asimetría se nota inmediatamente y las que detecten la incoherencia se retirarán antes de la firma.

Pregunta 3: ¿Cuál es el contexto de relaciones laborales y de convenio colectivo aplicable? En España, la dimensión de relaciones laborales del rol de Director·a de personas varía considerablemente según el sector y el tamaño. En una pyme tecnológica de 150 personas bajo convenio de oficinas y despachos con representación de personas trabajadoras limitada, el perímetro de relaciones laborales es operativo (registro retributivo, plan de igualdad obligatorio a partir de 50 personas, gestión de las elecciones sindicales puntuales). En una pyme industrial de 350 personas bajo convenio del metal con comité de empresa combativo y delegación sindical activa, el perímetro de relaciones laborales se convierte en una dimensión central del rol, con negociación permanente, gestión de conflictos colectivos posibles, plan de igualdad complejo y posible negociación de convenio de empresa. Las personas candidatas no son intercambiables entre estos dos contextos; un perfil exclusivamente tecnológico Madrid-Barcelona sufrirá el primer conflicto colectivo en pyme industrial, y un perfil con experiencia amplia en relaciones laborales se aburrirá en pyme tecnológica sin representación activa. Precise el contexto desde el anuncio, e integre la experiencia comprobada de comité de empresa y de negociación con representación sindical como criterio descalificante si el contexto lo requiere.

Si las tres respuestas convergen hacia un·a Director·a de personas a tiempo completo con asiento en el comité de dirección, en una organización de 100 a 400 personas trabajadoras, pase al modelo de descripción de puesto a continuación.

Modelo de descripción de puesto

Descargar .docx

Director·a de personas (m/f): Head of People en pyme o scale-up española

[Nombre de la empresa], pyme o scale-up española [sector] con sede en [ciudad], [X] personas trabajadoras, [ronda de financiación si procede: Serie B, Serie C, bootstrapped], busca un·a Director·a de personas para pilotar la función de personas como función estratégica con asiento en el comité de dirección.

Su misión

Como Director·a de personas, pilota la función de personas de la empresa de forma estratégica: define y ejecuta la agenda de personas alineada con el plan de negocio, acompaña a la pareja directiva y al comité de dirección en sus decisiones estructurales, asegura la conformidad jurídica del perímetro, y construye la marca empleadora y la cultura del equipo. Reporta directamente a [la Dirección General / CEO] y forma parte del comité de dirección.

Responsabilidades principales

  • Definir y ejecutar la agenda estratégica de personas a 12-18 meses, alineada con el plan de negocio, con indicadores compartidos en comité de dirección.
  • Acompañar a la pareja directiva y al comité de dirección en las decisiones estructurales: organización, retribución de mandos senior, contratación clave, gestión de transformación, sucesión.
  • Asegurar la conformidad jurídica del perímetro: registro retributivo y auditoría retributiva (RD 902/2020), plan de igualdad si más de 50 personas (RDL 6/2019, RD 901/2020), transposición de la directiva 2023/970 sobre transparencia retributiva, conformidad con el convenio colectivo aplicable, registro horario art. 34.9 ET, Reglamento Europeo de IA en la preselección.
  • [Si procede, 50+ personas trabajadoras] Pilotar las relaciones laborales: negociación con comité de empresa, elecciones sindicales, gestión de conflictos colectivos, posible negociación de convenio de empresa o de inaplicación.
  • Pilotar las contrataciones estratégicas (comité de dirección, mandos senior) y supervisar el equipo de personas o de RRHH.
  • Construir y operar la marca empleadora: experiencia interna, contenido orgánico, eventos seleccionados, partenariados con escuelas de referencia (ESADE, IESE, ICADE, UC3M).
  • Definir y operar el modelo de retribución (base fija, variable, beneficios sociales, [si procede] plan de incentivos a largo plazo: phantom shares, stock options, RSU) en coherencia con la estrategia y el mercado.
  • Mantener y hacer evolucionar el cuadro de mando de personas: plantilla, contrataciones, rotación, brecha salarial, indicadores de compromiso, plan de sucesión.

Perfil buscado

  • Imprescindible: 8 a 15 años de experiencia en personas o RRHH, de los cuales al menos 4 en un puesto de dirección de personas con asiento en comité de dirección, en estructura de 100 a 500 personas trabajadoras; dominio operativo del Estatuto de los Trabajadores (art. 41 modificación sustancial, art. 51 despido colectivo, art. 47 ERE temporal, despidos disciplinarios y objetivos), del registro retributivo (RD 902/2020), del plan de igualdad (RDL 6/2019, RD 901/2020) y del calendario de transposición de la directiva 2023/970; experiencia probada de transformación estructural de la función de personas; capacidad de defender una postura ante la dirección general con datos y argumentos.
  • Valorado: experiencia en pyme o scale-up de [tamaño y sector comparables]; experiencia con comité de empresa de 50+ personas y con negociación sindical; familiaridad con un SIRH escalable (Personio, Factorial, Workday); experiencia de despido colectivo, sucesión de empresa o plan de igualdad complejo; conocimiento del contexto de búsqueda ejecutiva y de plan de incentivos a largo plazo (phantom shares, stock options, RSU); programa ejecutivo en escuela de referencia (IESE PDD, ESADE EMBA, IE Executive).
  • Descalificante: ausencia de experiencia comprobada de asiento en comité de dirección; rol anterior limitado a operaciones de RRHH sin pilotaje estratégico; rotación de menos de 18 meses por puesto en dirección de personas; ausencia de experiencia con comité de empresa para un puesto en pyme industrial de 50+ personas con representación activa.

Lo que ofrecemos

  • Retribución bruta anual: fijo [65.000-120.000] € según experiencia y perímetro. [Si procede] Plan de incentivos a largo plazo (phantom shares, stock options o RSU) con vesting de 4 años y cliff de 1 año, sujeto a la Ley 26/2014 del IRPF. Eventual variable anual indexada al plan de negocio.
  • Modalidad: [jornada completa, híbrido de 2-3 días por semana presencial en la sede de ciudad X], contrato indefinido bajo régimen común o [si procede] contrato especial de alta dirección regulado por el Real Decreto 1382/1985.
  • Beneficios: [seguro médico, plan de pensiones, tickets restaurante, vacaciones según convenio o pacto individual, política de teletrabajo formalizada bajo la Ley 10/2021, presupuesto de formación continua y de programa ejecutivo].
  • Stack: [SIRH, ATS, herramientas de cuadro de mando y colaboración].
  • Convenio colectivo aplicable: [indicar el convenio sectorial, autonómico o de empresa].
  • Asiento en comité de dirección, reporting directo a [CEO / Dirección General], presentación trimestral al consejo.

Banda salarial

Salario fijo bruto anual

Percentil 25
65.000 €
Mediana
85.000 €
Percentil 75
120.000 €

Salario fijo bruto anual de referencia para un·a Director·a de personas (Head of People) en pyme o scale-up española de 100 a 400 personas trabajadoras, con 8 a 15 años de experiencia incluyendo al menos 4 años en un puesto de dirección de personas con asiento en el comité de dirección. Madrid y Barcelona anclan la franja; otras provincias suelen situarse entre un 10 y un 20 por ciento por debajo. Los perfiles con experiencia de transformación cultural en scale-up (Serie B o posterior), gestión de comité de empresa o despido colectivo, e historial probado de marca empleadora tiran al alza. Algunas scale-ups añaden una bolsa de phantom shares o stock options sobre la base fija; no se incluye en la franja por su volatilidad.

Fuentes: INE, Encuesta de Estructura Salarial (EES), última edición disponible ; InfoJobs, Estado del Mercado Laboral en España 2025 ; Robert Half, Guía Salarial 2025 (Recursos Humanos y dirección de personas) ; Michael Page, Estudio de Remuneración Recursos Humanos 2025

Dónde captar este perfil

  1. LinkedIn (búsqueda ejecutiva)

    Recruiter Lite o Corporate más InMail dirigidos; presupuesto orientativo de 1.500-3.000 € / mes durante 3-4 meses

    Canal más profundo para perfiles directivos de personas en España. A este nivel, las candidaturas pasivas dominan sobre las activas: los y las Directoras de personas en activo rara vez postulan a un anuncio público, así que la cuenta de Recruiter o un partner de búsqueda ejecutiva con presencia en Sales Navigator es imprescindible. Para un puesto de Head of People en scale-up Madrid o Barcelona, esperen entre el 50 y el 70 por ciento de las candidaturas cualificadas desde aquí si la búsqueda es activa. Filtros clave: tamaño de empresa anterior (100-500 personas), antigüedad en el puesto actual (mínimo 18 meses para evitar perfiles que rotan cada año), pertenencia a comité de dirección.

  2. Cazatalentos especializados en RRHH

    25-33 % del paquete anual; suelo de 25.000-40.000 € en pyme española

    Para puestos de dirección de personas, la búsqueda directa por un despacho de cazatalentos especializado (Egon Zehnder, Boyden, Michael Page Executive, Spencer Stuart, Catenon) es la vía con mayor tasa de éxito en plazos comprometidos. Aporta una shortlist de 4-6 candidaturas filtradas en 6-8 semanas con backchannel references ya iniciadas. Coste indicativo: del 25 al 33 por ciento del paquete anual del primer año, en dos o tres pagos. Pertinente cuando el perfil debe llegar de un competidor directo, de un sector regulado o de una scale-up con cultura comparable; menos pertinente si el perímetro es muy especializado en una industria de nicho.

  3. InfoJobs Executive

    Desde 590 € / oferta InfoJobs Executive

    Producto premium de InfoJobs orientado a perfiles directivos con sueldo bruto superior a 60.000 €. Volumen menor que LinkedIn pero capta candidaturas en provincias y sectores tradicionales (industrial, retail, hostelería de gran tamaño) menos cubiertos por la búsqueda ejecutiva. Útil como segundo canal si la base de la empresa no está en el eje Madrid-Barcelona o si el sector requiere conocimiento del convenio colectivo industrial. Esperen un ratio de candidaturas cualificadas inferior al 20 por ciento; el filtrado es indispensable.

  4. Red personal y referencias

    Coste directo nulo; presupuesto eventual de programa de referidos interno (3.000-5.000 € por contratación lograda)

    Para un puesto de dirección de personas, la red personal del comité de dirección y de las personas inversoras o consejeras es a menudo el canal con mejor tasa de éxito y menor coste. Activen explícitamente: comités de dirección anteriores, antiguos jefes y antiguas jefas, asociaciones profesionales (DCH Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, AEDIPE), exalumnos de programas ejecutivos (IESE PDD, ESADE EMBA, IE Executive). La calidad de la shortlist así obtenida supera regularmente a la de los portales; el riesgo es la endogamia (siempre los mismos perfiles del mismo círculo).

Comparar todos los portales en este mercado →

Manual de evaluación

El rol de Director·a de personas en pyme o scale-up española se reconoce a través de cuatro etapas de evaluación combinadas con una verificación estructurada de referencias. La capacidad de transformación (etapa 2, caso práctico) y la postura en comité de dirección (etapa 3, entrevista con pares) son las dos señales que separan a un perfil verdaderamente directivo de un Responsable de RRHH senior promovido demasiado pronto.

  1. Etapa 1: CV y entrevista exploratoria con dirección general (45 min)

    Lectura del CV: busque la coherencia de tamaño (experiencia en empresas de 100-500 personas, los perfiles procedentes de grupos de 5.000+ rara vez encajan sin readaptación profunda) y la trayectoria de toma de responsabilidad (paso de Responsable de RRHH a Director·a de personas en menos de 4 años suele ser señal de promoción precipitada). Descuente las multiplicaciones de puestos cortos (menos de 18 meses) en dirección de personas: el rol exige permanencia. Entrevista exploratoria con dirección general: tres preguntas, (1) describa su última agenda de people en su empresa actual y el resultado a 12 meses, (2) cuál fue el desacuerdo más estructural con la dirección general y cómo se resolvió, (3) por qué busca un cambio ahora. La segunda pregunta es la más reveladora; las personas candidatas que no pueden citar un desacuerdo estructural no han operado al nivel directivo.

  2. Etapa 2: Caso práctico de transformación de RRHH (presentación de 90 min ante dirección)

    Entregue a la persona candidata un caso real anonimizado de la empresa: por ejemplo, una scale-up de 180 personas que necesita pasar de una función people reactiva a una función estratégica en 12 meses, con presupuesto definido y restricciones de convenio aplicables. Pídale una presentación de 90 minutos con diagnóstico, plan de transformación a 12 meses, riesgos y cuadro de mando. Evalúe: la calidad del diagnóstico (más allá de los síntomas), la priorización (qué se hace en el trimestre 1 frente al trimestre 4), la conformidad jurídica (registro retributivo, plan de igualdad, transparencia retributiva), la capacidad de defender los arbitrajes ante la dirección sin desbordarse. Las personas candidatas que entregan un plan genérico de buenas prácticas sin diagnóstico específico suspenden; quienes nombran los riesgos y mantienen su postura ante las objeciones aprueban.

  3. Etapa 3: Entrevista con pares del comité de dirección (60 min con 2-3 personas)

    Reúna a 2 o 3 personas del comité de dirección actual (dirección financiera, dirección de operaciones, dirección comercial o de producto) para una entrevista cruzada de 60 minutos. Tres ejes a evaluar colectivamente: (1) postura de pares, no de funcional subordinada (la persona candidata interpela a la dirección financiera sobre la masa salarial, no espera órdenes), (2) capacidad de hablar de negocio antes que de procesos (vincula la agenda de personas a indicadores comerciales y operativos concretos), (3) lectura política realista (entiende los equilibrios de poder en un comité de dirección sin caer en el cinismo). Las personas del comité de dirección puntúan independientemente antes del debrief. Una sola alerta roja seria de un miembro debe activar una segunda conversación; dos alertas rojas concordantes descartan.

  4. Etapa 4: Verificación estructurada de referencias y backchannel

    Llame a 3 referencias formales aportadas por la persona candidata (dirección general, una persona del comité de dirección o consejera, un mando reportante directo) y a 1 o 2 referencias backchannel obtenidas por red personal (antigua o antiguo colega no aportada por la persona candidata). Use las mismas 5 preguntas estructuradas: en qué es más fuerte; en qué contrataría a alguien complementario; un ejemplo concreto de desacuerdo gestionado con dirección general; nivel real de impacto en comité de dirección (de funcional ejecutora a co-arquitecta de la estrategia); la volvería a contratar mañana, por qué sí o por qué no. La discrepancia entre las referencias formales y las backchannel revela la zona de luz; trate las concordancias como señal fuerte y las discrepancias como invitación a una conversación final.

Preguntas de entrevista estructuradas

  1. Conductual Visión estratégica people

    Describa la transformación de la función de personas más estructural que haya pilotado. Cuál era el punto de partida, qué decidió cambiar, qué quedó al cabo de 18 meses.

    Lo que revela una buena respuesta

    Madurez transformacional: la persona candidata nombra un punto de partida concreto (con indicadores), una decisión estratégica de cobertura amplia (no un proyecto puntual de SIRH) y un resultado medido a 18 meses con honestidad sobre lo que no funcionó. Bonus: cita las decisiones que tuvo que revertir y por qué. Las personas candidatas que describen una sucesión de proyectos sin tesis subyacente revelan una postura de gestora de procesos, no de directora de transformación. Las que pintan un éxito sin matices no han operado a este nivel o no aprenden de sus expedientes.

  2. Conductual Liderazgo en comité de dirección

    Hábleme de una decisión de personas que tomó en contra de la mayoría del comité de dirección. Qué pasó, cómo gestionó la disonancia, cuál fue el resultado.

    Lo que revela una buena respuesta

    Postura directiva real: la persona candidata describe una decisión donde tenía convicción contraria a otra parte del comité, defendió su posición con argumentos estructurados (datos, lectura jurídica, lectura cultural), aceptó la decisión colectiva si fue contraria y mantuvo la relación. Bonus: cita un caso en que su postura fue retomada 6-12 meses después. Las personas candidatas que nunca han tenido este caso no han ocupado realmente un asiento de igual a igual en comité; quienes describen victorias unilaterales sin matices revelan una incapacidad de operar en un órgano colegiado.

  3. Conductual Madurez decisional

    Describa la decisión más difícil que ha tomado respecto a una persona del comité de dirección o un mando senior (separación, denegación de promoción, recolocación impuesta). Por qué fue difícil y qué hizo.

    Lo que revela una buena respuesta

    Madurez ante una decisión humana de gran impacto: la persona candidata nombra la dificultad (personal, profesional, política), describe el proceso de decisión (consulta jurídica, alineación con dirección general, preparación del impacto colectivo) y la ejecución. Bonus: ha protegido la dignidad de la persona afectada incluso bajo presión de tiempo. Las personas candidatas que nunca han tenido una decisión así no han pilotado realmente la función a nivel directivo; quienes la cuentan en frío sin matices revelan una ausencia de peso ético que dañará la confianza del equipo en plazo medio.

Cómo reconocer a un·a excelente Sales Manager

Competencia Por debajo En el nivel Por encima
Visión estratégica people Discurso de buenas prácticas sin diagnóstico. Procesos copiados de empresas anteriores sin adaptación al contexto. Incapaz de vincular agenda de personas a indicadores comerciales y operativos. Reactivo a las peticiones de dirección, no propone tesis estructural. Diagnostica el estado de la función de personas con datos, prioriza un plan a 12-18 meses con tres a cinco prioridades estructurales, y vincula la agenda a indicadores de negocio compartidos en comité de dirección. Capaz de defender los arbitrajes y de revertir una decisión si los datos lo justifican. Articula una tesis estratégica de personas alineada con el plan de negocio a 3 años, anticipa las evoluciones estructurales del mercado de talento, del marco normativo y de la cultura, e influye en las decisiones de comité de dirección antes incluso de que la cuestión llegue al orden del día. Reconocida o reconocido como par del CEO en la conducción del crecimiento.
Dominio del Estatuto de los Trabajadores Conocimiento genérico del derecho laboral, deficiente en temas estructurales (despido colectivo, modificación sustancial art. 41, plan de igualdad, registro retributivo). Necesita validar cada decisión sensible con despacho externo. Riesgo de no detección de obligación mayor. Domina el conjunto de las palancas en autonomía (art. 41, art. 51, art. 47, art. 82.3, plan de igualdad, registro retributivo, RD 902/2020). Sabe cuándo escalar a despacho laboralista para un expediente de alto riesgo y arbitra con la dirección. Anticipa el calendario de transposición de la directiva 2023/970. Persona de referencia jurídica reconocida por el despacho laboralista. Capaz de pilotar un despido colectivo, una sucesión de empresa o un plan de igualdad complejo en autonomía con apoyo puntual. Anticipa las evoluciones normativas (transposición directiva 2023/970, jurisprudencia del Tribunal Supremo sobre IA en selección) e influye en la estrategia.
Liderazgo en comité de dirección Postura de funcional subordinada: aplica las decisiones, no participa en la elaboración. Habla de procesos, no de negocio. Evita los conflictos en comité y reporta a posteriori. Difícil de challengear sin que reaccione defensivamente. Ocupa el asiento de igual a igual en comité de dirección, interpela a las direcciones financiera, operaciones y comercial sobre temas de personas vinculados a sus objetivos, defiende sus posturas con datos y argumentos, acepta las decisiones colectivas contrarias y mantiene la relación. Reconocida o reconocido por las personas del comité de dirección como co-arquitecta de la estrategia. Influye en decisiones más allá del perímetro estricto de personas (modelo organizativo, presupuesto, prioridades comerciales). Es consultada espontáneamente por la pareja directiva sobre las decisiones mayores antes de la deliberación formal.
Gestión del cambio Despliega los cambios sin diagnóstico ni preparación de los actores afectados. Comunicación tardía o incoherente. Subestima la resistencia y el coste social. Los proyectos importantes se aplazan o se diluyen. Estructura un cambio mayor con diagnóstico previo, plan de comunicación en cascada, anticipación de las resistencias, calendario realista con hitos verificables. Sabe revertir o ajustar si las señales débiles lo justifican. Acompaña a los mandos en su rol de portador del cambio. Capaz de pilotar una transformación estructural (cambio cultural, despido colectivo, fusión, cambio de modelo de organización) con coherencia obsesiva entre estrategia, comunicación y ejecución. Anticipa los puntos de fricción 6 a 12 meses antes y prepara el terreno. Reconocida o reconocido como persona de confianza por las personas trabajadoras incluso en periodo de cambio doloroso.
Marca empleadora y cultura Visión cosmética de la marca empleadora (logo, eventos, publicidad). Sin coherencia entre el discurso externo y la experiencia interna. Las reseñas en Glassdoor o Indeed contradicen la comunicación oficial. Cultura no nombrada ni pilotada. Articula la marca empleadora alrededor de la experiencia interna como base, con contenido orgánico, presencia en eventos seleccionados y partenariados con escuelas y universidades. Mide el impacto (NPS interno y externo, tasa de aceptación de ofertas, calidad del pipeline) y ajusta. Identifica los desfases entre discurso y experiencia y corrige. Marca empleadora reconocida en el mercado español como referencia del sector. Construye partenariados duraderos con escuelas de referencia, comunidades profesionales y medios. Pilota la cultura como un activo estratégico, con rituales identificados, vocabulario propio y umbrales de alerta. Sostiene la coherencia a lo largo del crecimiento.
Madurez decisional Decisiones difíciles aplazadas o delegadas. Se esconde tras el procedimiento o la jerarquía. Reacciona defensivamente al feedback. Poca capacidad de cuestionar las propias prácticas tras un expediente difícil. Toma las decisiones difíciles asumiendo la responsabilidad, hace debrief tras los expedientes importantes, integra el feedback estructural. Capaz de revertir una decisión si los datos lo justifican y de comunicarlo con claridad. Decisiones difíciles tomadas con madurez humana y jurídica, comunicación coherente, protección de la dignidad de las personas afectadas incluso bajo presión. Capaz de nombrar los propios ángulos muertos y de buscar feedback estructurado. Postura adulta reconocida por la pareja directiva y por el consejo.

Plan de 30/60/90 días

Día 30

  • Diagnóstico social y jurídico completo del perímetro: registro retributivo, conformidad con plan de igualdad si más de 50 personas, expedientes de demanda en juzgado de lo social en curso, expedientes de Inspección de Trabajo, conformidad con art. 34.9 ET registro horario, conformidad con el convenio colectivo aplicable y con la transposición de la directiva 2023/970 a partir del 7 de junio de 2026
  • 60-80 entrevistas individuales: comité de dirección al completo, mandos clave, muestra representativa de personas trabajadoras y representación legal (comité de empresa, delegados o delegadas sindicales) con guía estructurada
  • Cartografía de los 5-8 expedientes más sensibles (despidos en curso, conflictos individuales o colectivos, riesgo psicosocial detectado, contrataciones estratégicas paradas) con estado, riesgo y propuesta de acción
  • Primer punto formal con la dirección general y el comité de dirección sobre el estado del perímetro, los riesgos identificados y las 3 a 5 prioridades estructurales propuestas a 12-18 meses

Día 60

  • Plan estratégico de personas a 12-18 meses validado en comité de dirección, con indicadores de éxito, calendario por trimestre y presupuesto detallado
  • Primer expediente sensible llevado en autonomía (acuerdo extintivo de mando senior, gestión de conflicto en comité de dirección, contratación clave o lanzamiento de plan de igualdad) con seguimiento jurídico estructurado
  • Cuadro de mando de personas instalado y compartido mensualmente con la dirección general y trimestralmente con el comité de dirección: plantilla, contrataciones, rotación, brecha salarial, indicadores de compromiso
  • Primera escalación formal al consejo o a la presidencia sobre un riesgo o una oportunidad estratégica de personas, según el contexto, con documentación de apoyo

Día 90

  • Plan estratégico de personas en ejecución con primeros resultados visibles en 2 o 3 prioridades estructurales (selección, retribución, organización o cultura)
  • Cadencia directiva instalada y mantenida durante 12 semanas: 1:1 quincenal con la dirección general, sesión mensual de personas en comité de dirección, reporting trimestral al consejo
  • Primer balance formal con la dirección general sobre los avances, los ajustes necesarios al plan, los riesgos emergentes y las decisiones requeridas en los 90 días siguientes
  • Plan de sucesión del comité de dirección y de los mandos clave esbozado y compartido confidencialmente con la dirección general, con identificación de los 3-5 perfiles a desarrollar prioritariamente

Errores comunes al contratar para este puesto

Los errores en la contratación de un·a Director·a de personas son particularmente costosos: el plazo de detección suele ser de 12-18 meses, el coste de salida (acuerdo extintivo más impacto en comité de dirección) puede superar fácilmente los 200.000 €, y el coste de oportunidad sobre las prioridades estructurales aplazadas es difícil de cuantificar pero alto. Cuatro errores recurrentes en pymes y scale-ups españolas.

  1. Promover demasiado pronto a un·a Responsable de RRHH senior al puesto de Dirección

    La trampa más común en scale-ups en crecimiento rápido: ascender al o a la Responsable de RRHH histórico, sólido o sólida en operaciones y conocido o conocida por el equipo, al puesto de Director·a de personas porque se conoce a la persona y se quiere recompensar la fidelidad. Resultado típico a 12-18 meses: la persona no ha desarrollado la postura directiva (challenge en comité, lectura estratégica, gestión de transformación) ni la profundidad jurídica de un expediente de despido colectivo o de plan de igualdad complejo. La pareja directiva vuelve a ocupar el espacio que la persona Director·a debería ocupar, lo que la deslegitima. Mejor solución: contrate a un·a Director·a de personas con 8-15 años de experiencia incluyendo al menos 4 en un puesto comparable, y desarrolle al o a la Responsable de RRHH histórico en una segunda línea con perímetro propio (administración, selección o relaciones laborales).

  2. Contratar a un·a Director·a de personas de gran grupo en una pyme o scale-up

    El segundo error frecuente: contratar a un·a Director·a de personas procedente de un grupo de 5.000+ personas con 20 años de carrera en multinacional, atraído o atraída por el desafío de scale-up y la promesa de phantom shares. El choque es predecible: la persona ha operado durante años con un equipo de 15-30 personas en RRHH, presupuesto ilimitado, función comercial sólida que pilotaba el negocio, y procesos altamente estructurados. En una pyme de 200 personas, se encuentra sola, con un presupuesto de 80.000 € para todo (formación, herramientas, eventos), bajo presión de tiempo de una pareja directiva impaciente. La rotación a 12 meses es altísima. Mejor solución: priorice los perfiles cuyo último puesto antes de su rol actual era ya en estructura de menos de 500 personas, idealmente con un paso previo en gran grupo formativo pero ya digerido.

  3. Subestimar la dimensión de relaciones laborales y de convenio colectivo

    Tercer error específicamente español: subestimar la importancia de la experiencia con comité de empresa y de la sensibilidad al convenio colectivo aplicable. En una pyme industrial de 200 personas bajo convenio del metal con un comité de empresa combativo y delegación sindical activa, un·a Director·a de personas procedente del sector tecnológico Madrid-Barcelona con experiencia exclusivamente en oficinas y despachos sufrirá el primer conflicto colectivo o la primera negociación de convenio interno. Las consecuencias son medibles: bloqueo de negociaciones, riesgo de huelga, sanciones de Inspección de Trabajo, demandas en juzgado de lo social. Mejor solución: si el contexto es industrial o si la representación es activa, exija explícitamente experiencia probada de comité de empresa de 50+ personas y de negociación con representación sindical en el filtrado inicial; no es un detalle.

  4. Contratar sin alineación previa de la pareja directiva sobre el perímetro

    Cuarto error fundamental: lanzar la búsqueda sin que la pareja directiva (típicamente CEO + COO, o las personas fundadoras) haya alineado lo que espera del rol. Si la CEO espera un·a Director·a de personas socia estratégica para co-arquitectar el crecimiento, y la COO espera una persona sólida en operaciones para descargarse de los temas administrativos, la persona candidata ideal para una es la equivocada para la otra. Resultado a 6-9 meses: la persona Director·a se desgasta tratando de servir a dos visiones contradictorias, y se va o se la sustituye. Mejor solución: invierta 4-6 semanas antes de lanzar la búsqueda en una alineación estructurada de la pareja directiva sobre el perímetro, las 3-5 prioridades a 18 meses, el perfil esperado y los criterios de éxito a 90 días, 6 meses y 18 meses. Documente la salida del ejercicio y compártalo con cada persona candidata finalista. La asimetría se nota inmediatamente.

Preguntas frecuentes

  • ¿Cuál es el salario de un·a Director·a de personas en España?

    La franja de referencia para un·a Director·a de personas (Head of People) en pyme o scale-up española de 100 a 400 personas trabajadoras es de 65.000 a 120.000 € brutos anuales (mediana en torno a 85.000 €). Madrid y Barcelona anclan la franja; otras provincias suelen situarse entre un 10 y un 20 por ciento por debajo. Los perfiles con experiencia probada de transformación cultural en scale-up, despido colectivo o plan de igualdad complejo se sitúan en la parte alta. Algunas scale-ups añaden phantom shares o stock options sobre la base fija; estos elementos no se incluyen en la franja por su volatilidad y su tratamiento fiscal específico bajo la Ley 26/2014 del IRPF.

  • ¿Cuál es la diferencia entre Director·a de personas, Director·a de RRHH y HR Business Partner?

    El o la Director·a de personas (Head of People, también People Director) pilota la función de personas como función estratégica con asiento en el comité de dirección, en una organización de 100+ personas que valora la cultura, la marca empleadora y la experiencia del equipo más allá del cumplimiento. El o la Director·a de RRHH es el título tradicional equivalente, más extendido en sectores tradicionales (industrial, banca, retail); en práctica los dos títulos cubren el mismo perímetro pero pueden señalar culturas distintas. El o la HR Business Partner (HRBP) es un rol especializado de gran organización: acompaña a una unidad de negocio en temas de personas estratégicos apoyándose en funciones de soporte transversales (nóminas, formación, selección); no es equivalente al rol directivo. Para una pyme o scale-up, elija el título que corresponde a la cultura y al sector; mezclar los tres en un anuncio atrae perfiles equivocados.

  • ¿Cuánto tiempo se tarda en contratar a un·a Director·a de personas en España?

    Cuente entre 70 y 110 días entre el lanzamiento de la búsqueda y la firma para un puesto de Director·a de personas. La búsqueda ejecutiva por cazatalentos especializado entrega una shortlist en 6-8 semanas, a la que se añaden 2-4 semanas de entrevistas estructuradas (incluyendo el caso práctico con la dirección y la entrevista cruzada con el comité de dirección), 2-3 semanas de verificación de referencias y backchannel, y 1-2 semanas de negociación de la oferta. Los plazos se alargan en agosto, mes en que la actividad de selección cae drásticamente en España, y en periodos de variable anual (febrero-marzo) cuando los y las candidatas pasivas posponen la decisión por su bonus en curso.

  • ¿Cuándo conviene contratar a un·a Director·a de personas en pyme o scale-up?

    El umbral típico es de 100-150 personas trabajadoras, especialmente si la empresa ha cerrado una ronda de Serie B o posterior y prevé crecer al doble en 18-24 meses. Por debajo, un·a Responsable de RRHH sólido o sólida (HR Generalist) con apoyo puntual de gestoría laboral y despacho de abogados externo cubre los temas operativos y jurídicos. La señal clara de necesidad: cuando la pareja directiva pasa más del 20 por ciento de su tiempo en temas de personas (decisiones de organización, conflictos en comité de dirección, contratación de mandos senior, retribución), el coste de oportunidad supera el coste de un·a Director·a de personas. La transición se prepara idealmente 6-9 meses antes del umbral funcional para evitar la urgencia y para permitir un onboarding estructurado.

  • ¿Qué obligaciones legales tiene un anuncio de Director·a de personas en España?

    Tres obligaciones principales: (1) lenguaje no sexista en el título y descripción (Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres y normativa autonómica complementaria), con formulación inclusiva como Director·a de personas, persona Directora de personas o pareja directiva de personas (m/f); (2) publicación de la franja salarial en el anuncio o comunicación antes de la primera entrevista (directiva 2023/970 sobre transparencia retributiva, transposición al ordenamiento español a más tardar el 7 de junio de 2026), con prohibición de preguntar por el salario actual o anterior de la persona candidata; (3) transparencia sobre cualquier herramienta de IA usada en la preselección y supervisión humana garantizada (Reglamento Europeo de IA, aplicable desde el 2 de agosto de 2026). Particularidad para este puesto: las personas candidatas son ellas mismas expertas en la conformidad del proceso; un anuncio no conforme degrada inmediatamente la marca empleadora y la credibilidad de la empresa contratante.

  • ¿Cómo evaluar la dimensión directiva en una entrevista de Director·a de personas?

    Cuatro señales fiables más allá del CV: (1) la persona candidata cita espontáneamente un desacuerdo estructural con dirección general y la forma en que se resolvió, sin lenguaje político ni cinismo; (2) habla de los temas de personas en lenguaje de negocio (vincula la rotación a indicadores comerciales, la brecha salarial al coste de la marca empleadora, la formación al desarrollo de las personas mandos) y no en lenguaje exclusivamente procesual; (3) tiene una lectura realista de los equilibrios de poder en un comité de dirección sin presentarse como ingenua o cínica; (4) acoge un challenge estructural en la entrevista (sobre su gestión de un expediente difícil) sin defenderse y sin esconderse tras el procedimiento. La entrevista cruzada con 2-3 personas del comité de dirección actual (etapa 3 del playbook) es el dispositivo más fiable para verificar estas cuatro señales en condiciones reales.

Cubra este puesto con Join Sourcing, filtrado y entrevistas en un solo lugar.
Empezar a contratar

Hablar con Join