Feedback gut zu geben ist eine Fähigkeit. Feedback gut anzunehmen ist eine andere, und in den meisten Karrieren wird die zweite gar nicht trainiert. Stone und Heen haben es 2014 in der Harvard Business Review als die unterschätzte Hälfte des Feedback-Problems beschrieben: Organisationen trainieren Führungskräfte, Feedback zu geben, und vernachlässigen die häufigere Frage, wie man es aufnimmt.
Im KMU-Recruiting ist das besonders wahr. Eine Hiring Manager:in bekommt Feedback aus mehr Richtungen als die meisten Rollen im Unternehmen: von Bewerbenden nach Interviews, von Recruiter:innen über die Qualität des Interview-Prozesses, von Peers in Kalibrierungs-Runden, und von neuen Mitarbeitenden nach den ersten 90 Tagen. Jede dieser Quellen ist für sich genommen klein. Zusammen sagen sie, ob jemand ein Team baut oder Stellen besetzt.
Das Problem ist nicht, dass Menschen Feedback ablehnen. Das Problem ist, dass die ersten drei Sekunden nach einer kritischen Aussage chemisch sind, nicht rational. Der Körper geht in eine leichte Stressreaktion: Schultern hoch, Atmung flach, der nächste Satz formt sich als Verteidigung statt als Frage. Wer das einmal merkt, kann es steuern. Wer es nicht merkt, hat das Gespräch verloren, bevor es richtig anfängt.
Hier sind sechs Schritte, die in der Praxis funktionieren. Nicht zwölf, nicht zwanzig. Sechs.
1. Im Moment ruhig bleiben
Wenn die kritische Stelle kommt, schalten Sie auf zwei Dinge:
- Atmen. Ein bewusster Atemzug, bevor Sie reagieren. Das schaltet die Stressreaktion herunter, die Sie sonst dazu bringen würde, defensiv zu antworten.
- Aktiv zuhören. Handy weg. Slack zu. Augenkontakt halten. Die Person merkt sofort, ob Sie zuhören oder nur warten, bis Sie reden können.
Das ist nicht trivial. Niemand kann das auf Anhieb. Es ist eine Übung, und sie wird einfacher.
2. Verstehen, bevor Sie reagieren
Wenn die Person fertig ist, machen Sie drei Dinge, in dieser Reihenfolge:
- Danken. „Danke, dass Sie sich die Zeit nehmen, mir das zu sagen.” Klingt formelhaft, ist es nicht. Es ist ein Marker für die andere Person, dass Sie das Feedback nicht als Angriff einsortieren.
- Wiederholen. „Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es darum, dass […]”. Das zwingt Sie, das Gehörte präzise zu erfassen, und gibt der Person die Möglichkeit zu korrigieren, bevor Sie auf ein Missverständnis antworten.
- Konkret nachfragen. „Können Sie ein Beispiel nennen?” „Seit wann beobachten Sie das?” „Wie wirkt sich das auf das Team aus?” Diese Fragen verschieben das Gespräch von Bewertung zu Information.
Wenn Sie nach diesen drei Schritten noch nicht verstehen, was Sie ändern sollen, ist das Feedback nicht klar genug. Das ist die Verantwortung der Person, die es gibt. Aber meistens verstehen Sie es jetzt.
3. Sie müssen nicht sofort antworten
Das ist die Stelle, an der die meisten ins Stolpern kommen. Es gibt eine soziale Erwartung, sofort einen Plan zu präsentieren, und meistens ist dieser Plan unter Druck schlechter als der Plan, den Sie nach einer Stunde Nachdenken hätten.
Es ist völlig legitim zu sagen: „Ich will darüber kurz nachdenken, dürfen wir morgen darauf zurückkommen?” Niemand wird Sie deswegen schwächer einschätzen. Im Gegenteil: Es signalisiert, dass Sie das Feedback ernst nehmen, nicht abnicken.
4. Eine Zweitmeinung einholen, wenn nötig
Wenn das Feedback Verhalten oder Arbeitsweise betrifft (nicht ein konkretes Detail wie einen Schreibfehler), kann eine zweite Perspektive viel wert sein. Eine Person hat einen Eindruck; ob das Muster ist, zeigt sich erst, wenn eine zweite Person das auch sieht.
Fragen Sie eine Kollegin, einen Kollegen oder Ihre Führungskraft: „Bemerken Sie das auch, oder ist das eine einmalige Sache?” Eine konkrete Frage zu einem konkreten Verhalten, keine offene „Was haltet Ihr von mir?”-Runde.
5. Sie müssen nicht zustimmen
Feedback annehmen heißt nicht, jedem Urteil zuzustimmen. Es heißt, jedes Urteil ernst zu nehmen.
Wenn Sie nach der Reflexion zu dem Schluss kommen, dass die Einschätzung der anderen Person nicht zutrifft, dürfen Sie das sagen, respektvoll. Bleiben Sie ruhig, danken Sie noch einmal für das Feedback, und erklären Sie Ihre Sicht in einem Satz, ohne die andere Person zu entwerten. Beide Seiten dürfen mit unterschiedlicher Einschätzung aus dem Gespräch gehen.
Was Sie nicht tun sollten: defensiv werden, abwerten, ignorieren oder die Person an der Stelle korrigieren wollen. Das macht das nächste Feedback unwahrscheinlicher, und das ist der eigentliche Schaden.
6. Den nächsten Schritt erklären, und nach Folge-Feedback bitten
Wenn Sie das Feedback annehmen und etwas ändern wollen, sagen Sie konkret, was. „Ich werde in den nächsten Meetings darauf achten, dass ich [konkrete Sache].” Nicht „Ich versuche, mich zu verbessern.” Konkret schlägt vage.
Dann das, was die meisten überspringen: bitten Sie aktiv um Folge-Feedback. Bei einer schreibbezogenen Sache: „Schauen Sie sich die nächste Version an, bevor sie rausgeht?” Bei einem Verhaltensmuster: „Können Sie in vier Wochen kurz sagen, ob Sie eine Veränderung sehen?”
Das schließt den Kreis. Ohne Folge-Feedback bleibt unklar, ob die Korrektur angekommen ist. Mit Folge-Feedback weiß die andere Person, dass es sich gelohnt hat, Ihnen das ursprüngliche Feedback zu geben, und Sie bekommen das nächste schneller.
Die unsichtbare Regel
Die größte Variable dabei, wie gut Sie Feedback annehmen, ist nicht Ihre Technik. Es ist, ob Sie tatsächlich neugierig sind, wie Sie auf andere wirken, oder ob Sie nur höflich aussehen wollen, während Sie das Gespräch durchstehen.
Die Technik aus den sechs Schritten oben hilft auch ohne Neugier; das Gespräch verläuft glatter. Aber Sie werden mit der Zeit besser darin, wenn die Neugier echt ist. Und Ihr Umfeld merkt den Unterschied, lange bevor Sie selbst es tun.
