Head of Sales / Vertriebsleiter:in
Stellenausschreibung, Gehalt, Sourcing, 15 Interviewfragen und 30/60/90-Plan, um Head of Sales oder Vertriebsleiter:innen im KMU in Deutschland einzustellen.
Zusammengestellt vom Join-Team auf Basis öffentlicher Daten und unserer Recruiting-Erfahrung.
Aktualisiert
Auf einen Blick
- Mediangehalt 125.000 € 95.000 € – 170.000 €
- Einstellungsdauer 80–120 Tage
- Erfahrung 8–15 Jahre
So stellen Sie eine:n Head of Sales ein
Eine Vertriebsleitung im KMU ist die teuerste und folgenreichste Einstellung, die viele Geschäftsführungen in ihrer Wachstumsphase machen. Vor der Ausschreibung klären Sie drei Fragen. Sie entscheiden, ob die Neueinstellung der richtige Hebel ist und welches Profil Sie tatsächlich brauchen.
Brauchen Sie wirklich eine Vertriebsleitung oder eine:n erfahrene:n Sales Manager:in? Die Schwelle liegt nicht primär bei Umsatz, sondern bei Span-of-Control und Komplexität. Wenn Sie 1 bis 8 Vertriebsmitarbeitende führen, reicht ein:e Sales Manager:in, der oder die direkt an Geschäftsführung oder CEO berichtet. Ab 2 Sales Manager:innen oder ab 10 Mitarbeitenden wird die Span für CEO-Direktführung zu groß, und eine echte Vertriebsleitung wird notwendig. Inhaltliche Trigger: mehrere Märkte, geplante Internationalisierung, mehrere Segmente. Wenn Sie unter diesen Schwellen einstellen, zahlen Sie 125 k€ für ein Profil, das 60 Prozent seiner Zeit selbst verkauft, weil keine echte Org-Arbeit anfällt, und beide Seiten enden frustriert.
Erste oder zweite Vertriebsleitung? Eine erste Vertriebsleitung baut die Vertriebsorganisation auf: definiert ICP, etabliert Kadenz, entscheidet über Compensation und Stack, stellt das erste Leitungsteam ein. Sie brauchen ein Profil mit Build-Erfahrung, das Ambiguität aushält und gestaltet, nicht eines, das vorhandene Strukturen feintunt. Eine zweite oder dritte Vertriebsleitung übernimmt eine bestehende Organisation. Sie brauchen ein Profil, das diagnostizieren und gezielt verändern kann, ohne alles von Grund auf neu zu bauen. Beide Profile sind unterschiedlich teuer und unterschiedlich gut zu erkennen; klären Sie die Wahl vor der Ausschreibung.
Vollzeit, Fractional oder Interim? Für ein KMU am Übergang von 3 zu 8 Vertriebsmitarbeitenden, mit 5 bis 10 M€ ARR und ohne klares Mandat zur Internationalisierung, ist eine Fractional Vertriebsleitung (0,4-0,6 FTE durch eine:n erfahrene:n Berater:in) oft die bessere Wahl: 60-90 k€ pro Jahr, operativer Rahmen ohne Vollzeit-Verpflichtung, klarer Übergangspfad zur internen Vollzeitstelle nach 12-18 Monaten. Interim-Vertriebsleitung (3-9 Monate, etwa 800-1.500 € Tagessatz) eignet sich für Krisen-Setups (akuter Umsatzeinbruch, Geschäftsführungs-Wechsel) oder zur Übergabe bei verlängerter Suche. Vollzeit ab 10-plus Mitarbeitenden oder bei strategischem Mandat.
Indikative Kapazitätsrechnung: eine Vertriebsleitung führt 3-5 Sales Manager:innen oder, in flacheren Strukturen, bis zu 12-15 direkte Reports. Darüber hinaus brauchen Sie eine Zwischenebene (Director-of-Sales-Schicht) oder eine zweite Vertriebsleitung pro Segment. Eine einzelne Person über 25 direkte Reports ist eine Warnflagge.
Stellenausschreibung (Vorlage)
Head of Sales (m/w/d): Aufbau und Skalierung des Vertriebs
[Firmenname], B2B-KMU [Branche] mit Sitz in [Stadt], [X] Mitarbeitende, [X] M€ ARR, sucht eine:n Head of Sales zur Führung und Skalierung der gesamten Vertriebsorganisation mit aktuell [X] Sales Manager:innen und [X] Vertriebsmitarbeitenden.
Ihre Aufgabe
Als Head of Sales verantworten Sie die Vertriebsleistung der gesamten Organisation: Quartals- und Jahresumsatz, Team-Aufbau, GTM-Strategie und Executive Alignment mit Geschäftsführung und Beirat. Sie berichten an [CEO / Geschäftsführer:in] und arbeiten eng mit [CMO, CFO, CTO] zusammen.
Hauptverantwortlichkeiten
- Strategische Vertriebssteuerung: ICP-Definition, Segmentierung, GTM-Wetten, Markteintritts-Sequenzierung in [Markt A, Markt B].
- Führung der Sales Manager:innen: wöchentliche 1:1, monatliches Org-Review, individuelle Entwicklungspläne, Coaching auf der Manager-of-Managers-Ebene.
- Forecast und Pipeline-Disziplin: Quartals-Forecast mit plus-minus 5 bis 10 Prozent Genauigkeit, monatliche Berichterstattung an Geschäftsführung und Beirat.
- Hiring-Pipeline für Sales Manager:innen und Senior-Vertriebsmitarbeitende, inklusive Scorecard- und Interview-Prozess.
- Compensation-Plan-Design für die gesamte Vertriebsorganisation in Abstimmung mit CFO und People.
- Verantwortung für den Vertriebs-Stack (CRM, Sales-Engagement, Forecasting, Enablement) und das jährliche Stack-Budget.
- Executive Alignment mit Marketing (Pipeline-Generierung, ICP-Schärfung), Product (Roadmap-Input aus Customer-Insights), Customer Success (Expansion-Strategie).
Profil
- [8 bis 15] Jahre Berufserfahrung im B2B-Vertrieb, davon mindestens [5] Jahre in einer Sales-Manager:in- oder Director-Rolle und mindestens [2] Jahre Verantwortung über mehrere Sales Manager:innen oder vergleichbare Funktion (Team-of-Teams-Erfahrung).
- Nachweisbarer Track Record beim Aufbau oder Umbau einer Vertriebsorganisation in einer Phase, die mit unserer vergleichbar ist ([Umsatz-Phase, Branchen-Kontext]).
- Strategische GTM-Erfahrung: ICP-Schärfung, Segmentierung, mindestens einen Markteintritt oder eine größere Funktions-Einführung (z. B. SDR, Customer Success) verantwortet.
- Sehr gute Forecast-Disziplin: Sie können in 5 Minuten die Mathematik einer Quartalslandung erklären.
- Hiring- und Entwicklungs-Track: mindestens [3-5] Sales Manager:innen oder Senior-Vertriebsmitarbeitende erfolgreich eingestellt und über 24 Monate weiterentwickelt.
- Plus: Erfahrung in [unserer oder einer angrenzenden Branche], Erfahrung mit unserem CRM und Stack ([Salesforce, HubSpot, Outreach, Gong]), Englisch verhandlungssicher.
Was wir bieten
- Bruttojahresvergütung: Fix [95-170] k€ + Variabel [40-75] k€ bei OTE (70/30). Variable ist an Team-Umsatz, Deckungsbeitrag und strategische Ziele gekoppelt; Details des Plans werden im Interview kommuniziert.
- [VSOP-Programm mit 0,5-2 Prozent Anteil je nach Phase, Vesting über 4 Jahre mit 1-Jahres-Cliff].
- Modell: [Vollzeit, hybrid 2-3 Tage / Woche vor Ort, Basis in [Stadt], Reisetätigkeit etwa 20-30 Prozent].
- Status als leitende:r Angestellte:r mit entsprechenden vertraglichen Folgen (Arbeitszeit, Kündigungsschutz).
- Benefits: [Betriebliche Altersvorsorge, Fahrrad-Leasing, Mitarbeiteraktien oder VSOP, Urlaub, Homeoffice-Policy, Weiterbildung, Executive-Coaching-Budget].
- Stack: [CRM, Sales-Engagement, Pipeline-Intelligence, Forecasting].
Gehaltsband
Festgehalt, brutto pro Jahr
Variabel bei OTE 41.000 € – 73.000 € OTE 70/30 (Fixum/Variable). Variable an Team-Umsatz, Deckungsbeitrag und strategischen Zielen (Hiring, Expansion) gekoppelt.
Bruttofixgehalt pro Jahr für eine Vertriebsleitung im B2B-KMU mit Verantwortung für die gesamte Vertriebsorganisation (typisch 2-4 Sales Manager:innen, 10-30 Vertriebsmitarbeitende, 5-30 M€ ARR). Anker Berlin und München; Frankfurt und Hamburg liegen vergleichbar, NRW etwas darunter. Die variable Komponente kommt hinzu (OTE 70/30, siehe Variable-Vergütung). Sales Manager:in liegt eine Stufe darunter (46-65 k€ Fix); wir behandeln sie als separate Rolle. C-Level (CRO) liegt eine Stufe darüber (160-280 k€ Fix plus Equity).
Quellen: Destatis Verdiensterhebung 2025, Führungskräfte im Vertrieb ; Stepstone Gehaltsreport 2026, Sales Director Deutschland ; Kienbaum Vergütungsstudie Führungskräfte 2025
Wo Sie diese Rolle finden
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LinkedIn (Executive Search)
Recruiter Pro ab 1.100 € / Monat plus InMail-CreditsFür Vertriebsleitungs-Profile in Deutschland der mit Abstand wichtigste Kanal, aber fast ausschließlich über aktives Sourcing (Recruiter Pro oder Lite plus InMail-Sequenz). Reine Job-Posts liefern auf dieser Ebene wenig Signal, weil die Zielgruppe selten aktiv sucht. Rechnen Sie mit 70-80 Prozent der ernsthaften Bewerbungen aus diesem Kanal, wenn Sie über 6-8 Wochen aktiv sourcen und vorqualifizieren.
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XING Executive
ProBusiness Premium ab 49 € / Monat plus ProJobs ab 195 € / MonatFür klassischen Mittelstand außerhalb von Tech und Berlin-Startup-Szene weiterhin stark, vor allem bei Profilen über 40 Jahren und in den Regionen NRW, Bayern und Baden-Württemberg. XING ProBusiness mit ProJobs ist die übliche Konfiguration; aktives Sourcing über die Premium-Suche liefert bessere Ergebnisse als rein passive Stellenanzeigen. Besonders relevant für Industrie, Maschinenbau, Großhandel und produktorientierte Mittelständler.
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Executive Search / Headhunter
30-50 k€ Honorar pro Mandat (Retainer-Modell)Für die Vertriebsleitung im KMU ab etwa 130 k€ Fixum oder bei sektoraler Tiefe (Medtech, Industrie, regulierte Branchen) oft der einzige Kanal, der in 8-10 Wochen liefert. Kienbaum, Heidrick und Struggles, Egon Zehnder und Spencer Stuart decken den oberen Bereich ab; für Mittelstand und Scale-up sind Boutiquen wie i-potentials oder Heads sinnvoll. Rechnen Sie mit 25-33 Prozent des Jahresfixums als Honorar, gestaffelt nach Meilensteinen.
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Persönliches Netzwerk und Referrals
Auf Vertriebsleitungs-Ebene strukturell der Kanal mit dem höchsten Trefferquote. Aktivieren Sie Ihr eigenes Netzwerk (Vorstand, Beirat, frühere Vorgesetzte, frühere Sales-Manager:innen), das Netzwerk Ihres VP Sales oder CEO, und Branchenkreise (Bundesverband Vertrieb, German Sales Network, Sales-Communities wie Surf and Sales DACH). Bei mehr als 12 Wochen offener Position fast immer der Kanal, der den finalen Hire bringt.
Evaluations-Playbook
Auf Vertriebsleitungs-Ebene liefert keine einzelne Evaluations-Stufe ein eindeutiges Signal. Die Validierung entsteht durch Kumulation über vier Stufen, mit besonderem Gewicht auf Case Study und Backchannel References.
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Stufe 1: CV und Erst-Screening (45 Min.)
Erstgespräch zur Klärung von drei Punkten: Größe der zuletzt verantworteten Organisation (Anzahl Sales Manager:innen, Anzahl Reports, ARR-Größe), Karrieretrajektorie (von IC zur Vertriebsleitung in welcher Sequenz, mit welcher Lücken-Story), und Wechselmotivation. Suchen Sie nach konsistenter Verweildauer von mindestens 24 Monaten auf vorherigen Vertriebsleitungs- oder Sales-Director-Positionen. Vorsicht bei mehr als zwei Wechseln auf dieser Ebene in den letzten 5 Jahren ohne plausible Story.
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Stufe 2: Strukturiertes Interview Executive Team (2 Std.)
Folgen Sie den 15 strukturierten Fragen oben, abwechselnd behavioral, situational, case, technical und values. Mindestens drei Interviewer:innen: CEO oder Geschäftsführer:in, ein Peer-C-Level (CFO ideal für Forecast-Disziplin und Compensation-Plan-Tiefe), und eine externe Sparring-Person (Beirat oder erfahrene VP Sales aus dem Netzwerk). Unabhängiges Scoring auf der Rubric vor dem Debrief.
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Stufe 3: Case Study GTM-Strategie (90 Min. Präsentation plus 30 Min. Q&A)
Geben Sie der Person 5-7 Tage Vorbereitungszeit für ein realistisches Briefing: aktueller ARR, Team-Setup, drei bis fünf konkrete Herausforderungen, die Sie tatsächlich beschäftigen. Die Person präsentiert einen 90-Tage- und einen 12-Monats-Plan vor Geschäftsführung und einem Sales Manager oder einer Sales Managerin Ihres Teams. Bewerten Sie: Qualität der Klärungsfragen vorab, Strukturierung des Plans, Bewusstsein für eigene Annahmen, Umgang mit Push-Back im Q&A.
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Stufe 4: Backchannel References (3-4 strukturierte Gespräche)
Auf dieser Ebene das mit Abstand wichtigste Signal. Rufen Sie 3-4 Referenzen an: eine:n ehemalige:n CEO oder Geschäftsführer:in (Vorgesetzte:r), eine:n ehemalige:n Sales Manager:in oder Senior-AE (Direct Report), und eine:n Peer-C-Level (CFO ideal). Bevorzugen Sie Backchannel über die offizielle Referenz-Liste der Person. Gleiche 5 Fragen an alle: Was ist die größte Stärke? In welchem Setup würden Sie diese Person heute nicht erneut einstellen? Wie ist sie unter Druck? Beispiel einer schwierigen Entscheidung unter Ihrer Beobachtung? Würden Sie selbst wieder für oder mit ihr arbeiten?
Strukturierte Interviewfragen
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Verhaltensbezogen Skalierbare Team-Führung Beschreiben Sie die Vertriebsorganisation, die Sie zuletzt aufgebaut oder umgebaut haben. Wie sah die Struktur vor und nach Ihrer Übernahme aus, und welche drei Entscheidungen haben den größten Hebel ausgemacht?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit, organisatorische Entscheidungen mit Wirkung zu verknüpfen (Segmentierung nach Account-Größe, Trennung Hunter/Farmer, Einführung einer SDR-Funktion, Geografie-Neuschnitt). Reife: drei klare Entscheidungen mit Begründung, statt einer langen Liste kosmetischer Änderungen. Vorsicht bei Kandidat:innen, die nur Prozesse beschreiben (CRM-Hygiene, neue Templates) und keine echte Strukturentscheidung benennen können.
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Verhaltensbezogen Sales Hiring und Enablement Erzählen Sie von einem Sales Manager oder einer Sales Managerin, den oder die Sie eingestellt und weiterentwickelt haben. Welche Stufen hatte die Entwicklung, und wo stand die Person nach 18 Monaten?
Worauf eine starke Antwort hinweistKonkretes Beispiel von Hiring plus aktiver Entwicklung, nicht nur Hiring. Strukturierter Onboarding-Plan, regelmäßige 1:1, dokumentierte Erwartungen für 6 und 12 Monate, klare Eskalations- oder Erfolgsmomente. Schwaches Signal: pauschale Aussagen wie sie war großartig oder ich gebe meinen Leuten Raum, ohne nachweisbare Coaching-Spuren.
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Verhaltensbezogen Forecast und Pipeline-Disziplin Beschreiben Sie ein Quartal, in dem Ihre Organisation das Umsatzziel deutlich verfehlt hat. Was war die Hauptursache, was haben Sie an Geschäftsführung und Beirat kommuniziert, und was haben Sie verändert?
Worauf eine starke Antwort hinweistDiagnose-Reife auf Org-Ebene (Pipeline-Generierungsproblem vs. Closing-Defizit vs. Hiring-Lücke vs. Marktverschiebung), saubere Aufwärtskommunikation (Zahlen vor Erklärung, klare nächste Schritte) und mindestens eine dauerhafte Veränderung als Folge. Wer das Ziel nie nennenswert verfehlt hat, hat entweder zu konservative Ziele gefahren oder noch nicht lange genug auf dieser Ebene geführt.
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Situativ Strategische GTM-Vision Sie übernehmen unsere Vertriebsorganisation mit 18 Mitarbeitenden und drei Sales Manager:innen. Die letzten zwei Quartale lagen 25 Prozent unter Plan. Wie sehen Ihre ersten 90 Tage aus?
Worauf eine starke Antwort hinweistSequenzierung: erst Diagnose (Pipeline-Audit, 1:1 mit jeder Sales Manager:in, Mithören von Calls, CRM-Lektüre auf Stage-Conversion und Velocity), dann Hypothesen, dann Strukturentscheidungen. Wer in Woche 1 mit großen Umbaumaßnahmen beginnt, signalisiert mangelnde Reife. Bonuspunkt für explizite Erwartungssteuerung gegenüber Geschäftsführung und Beirat in den ersten 30 Tagen.
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Situativ Executive Alignment Die Geschäftsführung kündigt an, das Vertriebsbudget für das kommende Jahr um 20 Prozent zu kürzen, gleichzeitig soll der Umsatz um 15 Prozent wachsen. Wie strukturieren Sie diese Diskussion und welche Entscheidungen treffen Sie?
Worauf eine starke Antwort hinweistFähigkeit, Trade-offs offen auszubuchstabieren statt sich entweder defensiv zu wehren oder vorauseilend zuzustimmen. Klares Framework: Welche Hebel produzieren Umsatz pro Euro Kosten am stärksten (Expansion vor Neugeschäft, höhere Lead-Qualität vor mehr Volumen, Pipeline-Hygiene vor Hiring)? Welche Wetten werden geparkt? Wer hier alles geht und nichts streicht, hat die Frage nicht verstanden.
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Situativ Sales Hiring und Enablement Eine Ihrer Sales Manager:innen, mit fünf Reports, performt seit zwei Quartalen schwach. Sie hat starkes persönliches Quota-Achievement, aber das Team unter ihr verfehlt regelmäßig die Ziele. Wie gehen Sie vor?
Worauf eine starke Antwort hinweistDifferenzierung zwischen individueller Leistung und Führungsleistung: Player-Coach-Falle erkennen, klar adressieren, mit dokumentiertem Aktionsplan und Frist (typisch 60-90 Tage) arbeiten. Klarheit über zwei Szenarien: Hochstufung der Führungsleistung gelingt, oder Rückstufung auf Senior-IC-Rolle bzw. einvernehmliche Trennung. Schwach: nur weiter coachen ohne Frist oder ohne Konsequenzklarheit.
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Case Strategische GTM-Vision Wir machen aktuell 12 M€ ARR mit 80 Prozent aus dem deutschen Markt. Die Geschäftsführung will in 24 Monaten auf 25 M€ ARR und in mindestens zwei zusätzliche Märkte expandieren (Plan: Österreich und Niederlande). Bauen Sie auf hoher Ebene den Vertriebsplan dafür.
Worauf eine starke Antwort hinweistStrukturierter Plan mit klaren Phasen: Diagnose-Phase im Heimatmarkt (Sind 25 M€ aus DE allein erreichbar? Pipeline-Math, Capacity, Win Rate), dann Markteintrittsentscheidung pro Sekundärmarkt (lokales Team vs. von DE aus vs. Reseller), Hiring-Sequenz (welche Rollen wann), und Risiko-Annahmen. Wer einfach proportional skaliert (mehr Reps gleich mehr Umsatz) ohne Markteintritts-Logik, ist unter dem Niveau.
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Case Forecast und Pipeline-Disziplin Unsere Win Rate liegt bei 22 Prozent, Verkaufszyklus bei 110 Tagen, durchschnittlicher Auftragswert 35 k€, Pipeline-Abdeckung 3,5x. Wir verfehlen das Quartalsziel um 18 Prozent. Welche Hypothesen haben Sie, und welche zwei Maßnahmen würden Sie in den nächsten 30 Tagen umsetzen?
Worauf eine starke Antwort hinweistNumerische Plausibilisierung: 3,5x Pipeline-Abdeckung bei 22 Prozent Win Rate sollte rein rechnerisch das Ziel hergeben, also liegt die Lücke vermutlich an Closing-Schwäche, an Pipeline-Qualität (geblähte Werte) oder an Velocity-Verschlechterung. Saubere Hypothesen-Liste mit Test-Logik, dann zwei klar priorisierte Maßnahmen, nicht zehn. Wer nicht laut rechnet, hat Pipeline nicht wirklich gesteuert.
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Case Strategische GTM-Vision Sie sollen entscheiden, ob wir eine SDR-Funktion (Inbound-Qualifizierung plus leichtes Outbound) einführen oder bestehendes Budget in zwei weitere Account Executives investieren. Welche Daten brauchen Sie, um zu entscheiden, und wie würden Sie es testen?
Worauf eine starke Antwort hinweistKlares Entscheidungs-Framework: aktuelles Verhältnis Inbound zu Outbound im Pipeline-Mix, Conversion Rate MQL zu SQL, AE-Auslastung (verbringen sie über 30 Prozent ihrer Zeit mit Qualifizierung?), Median ACV. Pilot-Logik mit 2-3 SDRs für ein Quartal vor Skalierung. Wer ohne Daten dafür oder dagegen plädiert (SDRs funktionieren immer / SDRs funktionieren in DE nicht), zeigt mangelnde analytische Disziplin.
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Fachlich Forecast und Pipeline-Disziplin Welche Kennzahlen reviewen Sie wöchentlich mit Ihrem Leitungsteam (Sales Manager:innen), und welche monatlich oder quartalsweise mit Geschäftsführung und Beirat? Warum diese Aufteilung?
Worauf eine starke Antwort hinweistWöchentlich: Pipeline-Bewegung (neu, gewonnen, verloren, geslippt), Forecast-Update auf laufendes Quartal, individuelle 1:1-Insights, Hiring-Pipeline-Status. Monatlich oder quartalsweise: ACV, Win Rate, CAC, Velocity, Magic Number, Pipeline-Generierung-Quellen-Mix, Cohort-Retention. Wer alles wöchentlich macht, ertränkt das Leitungsteam in Reporting; wer nur monatlich steuert, verliert das Quartal.
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Fachlich Skalierbare Team-Führung Wie strukturieren Sie ein Compensation-Plan-Design für die Mitarbeitenden und Sales Manager:innen unter Ihnen? Wie balancieren Sie Komplexität, Anreizwirkung und Verständlichkeit?
Worauf eine starke Antwort hinweistErfahrungswissen: einfache Pläne schlagen komplexe. Typisch Mitarbeitende 60/40 oder 70/30 OTE, lineare Kommission über Plan-Erreichung mit Accelerator über 100 Prozent, klare Spiff-Mechanik nur sparsam. Sales Manager:innen meist 80/20 mit Team-Umsatz als Hauptkomponente plus 20-30 Prozent strategische Ziele. Wer hier zehn Komponenten in einen Plan packt, hat in der Praxis nicht gesehen, wie ein Plan mit acht Variablen Mitarbeitende lähmt.
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Fachlich Skalierbare Team-Führung Welche Anforderungen stellen Sie an einen Vertriebs-Stack (CRM, Sales-Engagement, Forecasting, Enablement)? Welche Tools haben Sie zuletzt eingeführt oder abgeschafft, und warum?
Worauf eine starke Antwort hinweistPragmatische Sicht: minimaler Stack, der die Kadenz trägt. Salesforce oder HubSpot als Single Source of Truth, Outreach oder Salesloft für Sales-Engagement bei mehr als 10 Reps, Gong oder Clari für Forecasting und Call-Intelligence ab gewisser Größe. Konkrete Tool-Abschaffung als positives Signal (zeigt Disziplin gegen Stack-Sprawl). Wer 12 Tools nennt, ohne zu erklären, warum sie zusammenwirken, hat den Stack noch nicht durchdacht.
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Werte Executive Alignment Beschreiben Sie eine Geschäftsführung oder einen CEO, mit der oder dem Sie eng zusammengearbeitet haben. Was funktionierte gut in der Zusammenarbeit, und was war herausfordernd?
Worauf eine starke Antwort hinweistReife Reflexion über die Vertriebsleitung-CEO-Achse. Stärken benennen plus konkrete Reibungspunkte ohne Schuldzuweisung. Wer nur lobt oder nur kritisiert, ist auf Executive-Ebene noch nicht ausreichend kalibriert. Bonus: Selbstbeobachtung, wo die eigenen Muster zur Reibung beigetragen haben.
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Werte Strategische GTM-Vision Was ist Ihre Lesart der Vertriebsarbeit für die nächsten 3 bis 5 Jahre? Wie verändert sich aus Ihrer Sicht die Rolle einer Vertriebsleitung in einem mittelständischen B2B-Unternehmen?
Worauf eine starke Antwort hinweistAktuelle Sicht: Käufer:innen kommen besser informiert, erwarten Preistransparenz und ehrliche Beratung, sind ermüdet von automatisierten Outreach-Sequenzen. KI verändert SDR-Arbeit und Recherche, aber nicht Closing. Datendisziplin und Forecast-Qualität werden wichtiger. Wer noch in der Sprache von Closing und Überzeugen denkt, ist veraltet. Wer alles auf KI wettet, hat den Beruf nicht verstanden.
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Werte Executive Alignment Was war das schwierigste Feedback, das Sie in den letzten 12 Monaten erhalten haben (von Geschäftsführung, Team oder Beirat)? Wie haben Sie reagiert, und was hat sich daraus verändert?
Worauf eine starke Antwort hinweistCoachability auf Executive-Ebene: konkretes Beispiel, ehrliche emotionale Reaktion (statt geübter Souveränität), nachvollziehbare Verhaltensänderung mit beobachtbarem Effekt. Wer kein schwieriges Feedback nennen kann, hat entweder keines bekommen (was selten gut ist) oder filtert es weg. Beides sind Warnsignale.
Woran Sie eine:n exzellente:n Sales Manager:in erkennen
| Kompetenz | Unter Anforderung | Auf Niveau | Über Anforderung |
|---|---|---|---|
| Skalierbare Team-Führung | Führt ein einzelnes Team direkt, hat noch keine Sales Manager:innen unter sich geführt. Denkt in IC-Output, nicht in Team-of-Teams-Output. Compensation- und Stack-Entscheidungen werden geerbt, nicht gestaltet. | Hat 2-3 Sales Manager:innen mit insgesamt 10-20 Reports geführt. Pflegt eine erkennbare Führungskadenz (wöchentliche 1:1 mit Sales Manager:innen, monatliches Org-Review). Hat einen Compensation-Plan und einen Tool-Stack im Live-Betrieb verantwortet. | Hat eine Organisation von 25-plus über mehrere Sales Manager:innen aufgebaut und durch eine Skalierungsphase (10 M€ auf 25 M€-plus ARR) geführt. Compensation-Plan und Stack-Entscheidungen sind dokumentierte Wetten mit beobachtbarem Effekt. Entwickelt selbst Sales Manager:innen weiter, statt nur einzustellen. |
| Strategische GTM-Vision | Reagiert auf gesetzte Ziele ohne eigene These zur Markt- oder Segment-Wahl. SDR-Einführung, Markteintritt oder Segmentierungs-Frage werden mit Bauchgefühl beantwortet, nicht mit Daten. | Formuliert eine kohärente Sicht auf ICP, Pipeline-Mix und Markteintritts-Sequenzierung. Kann eine SDR-Pilotentscheidung daten-getrieben verteidigen oder ablehnen. | Hat mindestens einen erfolgreichen Markteintritt (Geografie oder Segment) verantwortet. Trifft GTM-Wetten in 90-Tage-Schritten mit klaren Erfolgsindikatoren. Erkennt, wann das aktuelle Modell an seine Grenze stößt, bevor die Zahlen es zeigen. |
| Forecast und Pipeline-Disziplin | Forecast schwankt um plus-minus 25 Prozent zur Landung. Pipeline-Math wird nicht laut gerechnet. CRM-Hygiene wird der Sales-Manager:innen-Ebene überlassen, ohne eigene Audit-Kadenz. | Forecast-Genauigkeit bei plus-minus 10 Prozent über das Quartal. Kennt für die Top-10-Deals den Status auswendig und kann die Mathematik der Quartalslandung in zwei Minuten erklären. | Trennt klar No-Decision von Delay, parkt stagnierende Deals diszipliniert. Forecast-Genauigkeit bei plus-minus 5 Prozent. Hat eine eigene Audit-Routine (Spot-Checks auf einzelne Deals, monatliches Deal-Review mit Sales Manager:innen) etabliert, die ohne ihre Anwesenheit weiterläuft. |
| Sales Hiring und Enablement | Hiring nach Bauchgefühl, kein dokumentierter Scorecard- oder Interview-Prozess. Onboarding ist eine Mischung aus Mentoring durch Peers und learning by doing. Ramp-Time wird nicht gemessen. | Strukturierter Hiring-Prozess mit Scorecard und mehrstufigem Interview. Onboarding-Plan mit klaren Meilensteinen für 30, 60 und 90 Tage. Ramp-Time-Median bekannt und stabil. | Hat über mindestens zwei Jahre einen Hiring-Funnel betrieben, der Vorhersage über tatsächliche Performance erlaubt. Internes Enablement-Programm mit dokumentierten Playbooks (Discovery, Demo, Verhandlung). Mindestens eine intern entwickelte Sales Manager:in im Track Record. |
| Executive Alignment | Kommunikation an Geschäftsführung erfolgt reaktiv und meist defensiv. Schwierige Botschaften (Forecast-Miss, Hiring-Bedarf, Budget-Forderung) werden verzögert oder verpackt. | Etablierte monatliche oder quartalsweise Routinen mit Geschäftsführung und Beirat. Liefert Zahlen vor Erklärung, mit klarer These und nächsten Schritten. Trägt schlechte Nachrichten frühzeitig. | Wird von der Geschäftsführung als Sparringspartner:in für Gesamtunternehmens-Fragen genutzt, nicht nur für Vertriebs-Fragen. Eigene blinde Flecken sind benennbar, Feedback-Schleifen mit dem CEO sind etabliert und produktiv. |
30/60/90-Tage-Plan
Bis Tag 30
- 1:1 mit jeder Sales Manager:in (drei Termine in den ersten zwei Wochen), Mithören von mindestens drei Calls pro Sales Manager:in und je einem Call ihrer Reports
- Vollständiges Pipeline-Audit auf Organisations-Ebene: Stage-Conversion, Velocity, Win Rate, Pipeline-Abdeckung pro Sales Manager:in, Top-20-Deals des Quartals mit eigenem Risiko-Rating
- Strukturiertes Gespräch mit Geschäftsführung, Beirat und Peer-C-Level (CFO, CMO, CTO) zur aktuellen Sicht auf Sales, identifizierten Reibungspunkten und expliziten Erwartungen für die ersten 90 Tage
- Diagnose-Memo mit 3 Hypothesen zur Hauptursache der Unter- oder Überperformance, ausdrücklich ohne Lösungsvorschläge in dieser Phase
Bis Tag 60
- Operative Steuerungskadenz etabliert: wöchentliche 45-Minuten-Pipeline-Review mit Leitungsteam, monatliches 90-Minuten-Org-Review mit Geschäftsführung, 1:1-Kadenz mit jeder Sales Manager:in fest verankert
- Dokumentierter Aktionsplan für jede Sales Manager:in, die über oder unter Plan liegt, mit Konsequenzen-Klarheit nach 90 weiteren Tagen
- Erste belastbare Forecast-Lieferung an die Geschäftsführung mit klarer Plausibilisierungs-Logik und Risikoannahmen
- Strategische Empfehlung zu maximal zwei Strukturentscheidungen (z. B. SDR-Einführung, Segmentierungs-Pilot, Hiring-Sequenz) zur Diskussion mit Geschäftsführung
Bis Tag 90
- Vertriebsplan für die nächsten 12 Monate freigegeben: Hiring-Sequenz, ICP-Verfeinerung, Pipeline-Generierungs-Mix, Compensation-Plan-Anpassungen falls nötig
- Mindestens eine größere Strukturentscheidung umgesetzt oder als Pilot gestartet (eine Reorganisation, ein neues Segment, eine Funktions-Einführung)
- Hiring-Pipeline für die nächsten zwei offenen Sales-Manager:in- oder Senior-AE-Rollen aktiv aufgebaut
- Erste beobachtbare Verbesserung auf einer Kernkennzahl, die kausal auf eigene Maßnahmen zurückgeführt werden kann (nicht Markt-Effekt, sondern Führungs-Effekt)
Häufige Fehler bei der Besetzung dieser Rolle
Vertriebsleitungs-Hires sind teuer und schwer rückgängig zu machen. Vier wiederkehrende Fehler führen in 80 Prozent der Fehlbesetzungen zur falschen Entscheidung.
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Den oder die beste:n Sales Manager:in statt eine:n echte:n Leader:in einstellen
Die häufigste Fehlbesetzung: ein:e exzellente:r Sales Manager:in mit 6-8 Reports wird zur Vertriebsleitung über 20 Reports und drei Sales Manager:innen befördert oder eingestellt. Der Sprung von Direct Management zu Team-of-Teams ist eine andere Disziplin. Compensation-Plan-Design, Stack-Strategie, GTM-Wetten, Markt-Eintritt und Executive Alignment sind Fähigkeiten, die in der reinen Sales-Manager:in-Rolle nicht ausgebildet werden. Filtern Sie in der Case Study explizit auf Org-Design und Multi-Manager-Erfahrung, nicht nur auf operative Sales-Steuerung.
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Den Unterschied zwischen Sales Manager:in und Head of Sales nicht in der Anzeige klären
Wenn die Anzeige nicht klar trennt, ob Sie eine:n Player-Coach mit 60 Prozent eigener Pipeline (Sales Manager:in) oder eine echte Vertriebsleitung ohne eigene Quota suchen, ziehen Sie Bewerbungen aus beiden Lagern an und enttäuschen beide. Bewerber:innen mit klarem Lead-Profil winken ab, wenn die Anzeige Player-Coach-Sprache hat; Sales Manager:innen mit Wachstumswunsch bewerben sich auf eine Rolle, die sie noch nicht ausfüllen können. Treffen Sie die Wahl explizit vor der Ausschreibung.
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Den eigenen Hiring-Track-Record nicht prüfen
Eine Vertriebsleitung wird mit größter Wahrscheinlichkeit 3-5 Sales Manager:innen und 10-plus Mitarbeitende in den nächsten 24 Monaten einstellen. Wenn die Person das in der Vergangenheit nicht nachweislich gut gemacht hat (Retention von Sales Manager:innen über 24 Monate, dokumentierte Onboarding-Erfolge, Ramp-Time-Daten), kaufen Sie Hiring-Probleme für die kommenden zwei Jahre mit ein. Fragen Sie konkret: Wie viele Sales Manager:innen haben Sie in den letzten 3 Jahren eingestellt? Wie lange sind sie geblieben? Welche haben Sie selbst weiterentwickelt?
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Variable und Equity-Komponenten falsch aufsetzen
Auf dieser Ebene ist die Vergütungsstruktur ein Filter: zu defensives Fixum bei zu großer Variable schreckt erfahrene Profile ab (die wissen, dass Org-Aufbau 12-18 Monate dauert, bevor Variable greift); zu hohes Fixum ohne strategische Ziel-Komponente zieht Profile ohne Skin in the Game an. Üblich ist OTE 70/30 oder 75/25 mit Variable an Team-Umsatz plus 20-30 Prozent strategischen Zielen (Hiring, Expansion). Equity oder VSOP-Komponente kommt im Scale-up dazu, ist im klassischen Mittelstand nicht erwartet.
Häufige Fragen
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Was verdient ein:e Head of Sales im KMU in Deutschland?
Die Referenzspanne für eine Vertriebsleitung im B2B-KMU in Deutschland liegt bei 95-170 k€ Fixgehalt pro Jahr (Median um 125 k€), ergänzt um eine variable Komponente von 40-75 k€ bei OTE (typische 70/30-Struktur). Anker sind Berlin und München; Frankfurt und Hamburg liegen vergleichbar, NRW etwas darunter. Im klassischen Mittelstand werden Equity- oder VSOP-Komponenten selten angeboten; im Scale-up gehören 0,5-2 Prozent VSOP zur üblichen Konfiguration.
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Was ist der Unterschied zwischen Head of Sales und Sales Manager:in?
Sales Manager:innen führen ein einzelnes Team von 3-8 Vertriebsmitarbeitenden und tragen meist eine anteilige eigene Quota (Player-Coach, 30-50 Prozent persönliches Closing). Eine Vertriebsleitung (Head of Sales) führt mehrere Sales Manager:innen, verantwortet die gesamte Vertriebsorganisation (typisch 10-30 Mitarbeitende), trägt keine persönliche Closing-Quota mehr und gestaltet Compensation, Stack, GTM-Strategie und Markteintritt. Die Rolle ist eine andere Disziplin, nicht eine erweiterte Sales-Manager:in-Rolle. Wer beide in einer Ausschreibung vermischt, zieht weder das eine noch das andere Profil an.
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Wie lange dauert die Einstellung eines Head of Sales in Deutschland?
Rechnen Sie mit 80-120 Tagen zwischen aktivem Start des Sourcings und Vertragsunterzeichnung. Executive-Search-Mandate liefern in 8-12 Wochen, In-house-Suche über LinkedIn und Netzwerk dauert meist 12-16 Wochen. Auf das Sourcing folgen typischerweise 4-6 Wochen Auswahlprozess (Erst-Screening, Executive-Interview, Case Study, Backchannel References) plus 4-6 Wochen Kündigungsfrist beim aktuellen Arbeitgeber, oft länger (3-6 Monate sind auf dieser Ebene Standard). Kalkulieren Sie Onboarding zusätzlich ein.
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Wann brauchen wir eine Vertriebsleitung, und wann reicht ein:e Sales Manager:in?
Faustregel: bis 8 Vertriebsmitarbeitende reicht ein:e Sales Manager:in mit Direktbericht an Geschäftsführung oder CEO. Ab 8-10 Mitarbeitenden, spätestens ab 2 Sales Manager:innen, wird die Span-of-Control zu groß für CEO-Direktführung, und eine eigenständige Vertriebsleitung wird sinnvoll. Inhaltlich entscheidet eher die Komplexität: mehrere Märkte, mehrere Segmente, oder geplante Internationalisierung machen die Rolle auch bei kleineren Teams notwendig. Übergang vom CEO-led Sales zur Vertriebsleitung sollte 6-9 Monate vor dem operativen Bedarf beginnen.
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Sollte ein:e Head of Sales noch persönlich verkaufen?
Auf reiner Vertriebsleitungs-Ebene nein. Persönliches Closing-Quota lenkt von den eigentlichen Hebeln ab (Org-Design, Hiring, GTM-Wetten, Forecast-Disziplin). Eine 0-10-Prozent-Beteiligung an strategisch wichtigen Großdeals (ab 250 k€ ACV oder bei Schlüsselkunden) ist möglich und sinnvoll, aber als ad-hoc-Beitrag, nicht als gemessenes Quota. Wenn Ihre Realität noch eigene Pipeline-Verantwortung der Vertriebsleitung erfordert, ist die Organisation für eine echte Head-of-Sales-Rolle noch zu klein, und Sie suchen wahrscheinlich eine:n Senior-Sales-Manager:in mit Wachstums-Track.
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Welche rechtlichen Vorgaben gelten für Head-of-Sales-Stellenausschreibungen in Deutschland?
Vier zentrale Vorgaben: (1) geschlechtsneutrale Stellenbezeichnung mit (m/w/d) oder Doppelpunkt-Schreibweise (§ 11 AGG), (2) Pflicht zur Gehaltstransparenz in der Anzeige oder vor dem ersten Interview (EU-Entgelttransparenzrichtlinie 2023/970, Umsetzung bis 7. Juni 2026), (3) Klärung des Status als leitende:r Angestellte:r im Arbeitsvertrag mit Folgen für Arbeitszeitgesetz, Mehrarbeitsvergütung und Kündigungsschutz, (4) Transparenz beim Einsatz von KI-Tools zur Vorauswahl und garantierte menschliche Aufsicht (EU AI Act, ab 2. August 2026).